16. 4. 2018   PhDr. Vojtěch Bednář

„Jsem vedoucí pracovník zodpovědný za dvacetičlenný tým odborníků. V dohledné době budu muset být několik měsíců mimo pracoviště. Funkce se nechci vzdát, a nemám oficiálního zástupce. Koho vybrat?“

Tento dotaz původně skončil v naší poradně, ale protože je obecnější, umístili jsme jej sem, podobný problém totiž řeší řada manažerů. Dokonce i tam, kde existuje nastavená linie vedení, tj. pověřený zástupce někdy nebývá vhodné nechat tomuto člověku zodpovědnost za tým po dlouhou dobu. A přichází náročné hledání alternativy.

Výběr zástupce je stejně náročný jako výběr nástupce, zvláště pokud jde o zástupce na delší dobu. U mnoha týmů platí, že pokud se právě neřeší krize, zvládne roli vedoucího v horizontu dnů a nebo mála týdnů nejzkušenější pracovník. Pokud ale zástup trvá měsíce, stává se zástupce regulérním manažerem, což komplikuje návrat toho původního.

Zkušenost je v takovém případě důležitým parametrem, ale neměla by být jediným. Vybrat bychom měli člověka, který je loajální vůči nám, ale který se současně dobře snáší s ostatními členy týmu. Přirozená autorita je výhodou, není však bezpodmínečná, protože zástupce nebude vystupovat z moci své, ale naši. Naopak přílišné ego škodí, takoví zástupci se totiž mají, aniž by to někdy sami chtěli, tendenci se v naši funkci „uhnízdit“, a až se představený vrátí je pro ně obtížné mu uvolnit místo. Vyloženě submisivní jedinec nemá ve vedoucí funkci, a to ani v roli zástupce, co dělat.

Pokud je v týmu někdo, o kom si myslíme, že je nám podobný, tj. bude mít podobný styl rozhodování, je to také přednost. Je zde totiž dobrá šance na udržení kontinuity způsobu vedení. Pokud není, nevadí to, kvalifikace a schopnost udržet tým pohromadě má před zdánlivou podobností s manažerem přednost. Chcete-li se vyhnout zbytečným a rizikovým experimentům, nevybírejte člověka, který má pověst „rváče“ ani toho, koho tým odstrkuje na okraj. Oba by, byť každý jinak, udělali medvědí službu.

Jakmile se rozhodnete pro zástupce, představte ho týmu. Pokud chcete ukázat „demokratický“ styl, můžete si nechat týmem poradit, kdo by byl nejlepší, ale – a to je zásadní – ryze demokratické rozhodování o zástupci nedoporučujeme. Lidé mají totiž tendenci vybírat do podobných pozic toho, kdo jim nejméně vadí, a to není nejlepší lídr.

Je dobře když zástupce vybavíte tzv. notami. Nejde o návod jak postupovat, svůj styl si musí najít sám, ale o obecná a generická řešení situací která chcete udržet. Tzn. pokud se krize řeší nejprve uklidněním a pak po krocích, měl by tento postup být udržen i nadále. Pokud metodou hašení největšího požáru, pak také. Pokud je to možné, autoritě zástupce prospěje, když se s nim manažer ještě před odchodem nějakou dobu o vedení dělí (stačí třeba týden), a stejně tak když po jeho návratu přechází pravomoci postupně.

Přejeme vám hodně úspěchů

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2018 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520