26. 2. 2018 PhDr. Vojtěch Bednář
Na jednu stranu se obávají, že mohou být nahrazeni, a tak mají problém podělit se o zkušenosti a někdy dokonce spolupracovat. Na druhou stranu je jim „všech jedno“, a tak mohou hrozit odchody a ignorovat nadřízené pracovníky. Práce se staršími zaměstnanci není nic jednoduchého.
Zaměstnanci v předdůchodovém a důchodovém věku představují specifickou skupinu podřízených. Vycházet s nimi nemusí být jednoduché. Pokročilý věk vede přirozeně ke zvýrazňování krajních vlastností osobností každého z nás; dobrosrdeční se stávají ještě dobrosrdečnějšími, egoisté vedle toho ještě více sobeckými. Starší lidé mají specifické potřeby odlišné od svých mladších kolegů, na něž není snadné reagovat.
Jejich přístup k nadřízeným má někdy charakter dvou, zdánlivě protichůdných chyb. Na jedné straně mívají tendence říkat, že „jim je všechno jedno“. Vzhledem k vyčerpání, k blížící se době odchodu do důchodu atd. Nemají potřebu se přizpůsobovat novinkám, adaptovat na změny, někdy dokonce dodržovat vyžadované kvalitativní zásady práce. Na druhou stranu z téhož důvodu (obava o změny, o vlastní neužitečnost) mívají tendenci chovat se problematicky. Mnozí jejich nadřízení pozorují to, že na tyto pracovníky podstatně méně působí přímá motivace, tj. motivace odměnami ve formě peněz a zpětnou vazbou, tj. pochvalou a kritikou.
Starší zaměstnanci mají specifické potřeby. Pokud je chceme motivovat, musíme tyto potřeby respektovat, protože není v našich možnostech je změnit. Většina z nich není schopna rychlé reakce na podnět, a i pokud ano, potřebují pak tzv. Kompenzační dobu (po rychlé dynamické akci vyžadují nějaký čas nato, aby se mohli zotavit). Pokud stimulace finanční odměnou nefunguje „mně už je to všechno jedno“, a nebo zaměstnanec odmítá zpětnou vazbu „co ty mi mladej budeš říkat“, je potřeba soustředit se zejména na jeho potřebu pocitu užitečnosti k ostatním. Snažme se vytvořit takovou situaci, ve které starší zaměstnanec může svým mladším kolegům ukázat, že je užitečný a že jeho práce má (stále) smysl. Zvláště u kvalifikovanějších profesí je užitečné, když mladší kolegové po starších vyžadují jejich zkušenosti, když chtějí práci ukázat a poradit. Snaha vytěžit know-how staršího zaměstnance ale může vést k tomu, že se naopak uzavře do sebe, protože se bojí, že se jej snažíme udělat zbytečným a následně zbavit.
Tip: přečtěte si případovou studii o nepostradatelném seniorovi.
Pokud starší zaměstnanec odmítá změnu „tohle se už zkoušelo před dvaceti roky a nikdy to nefungovalo“, nemá obvykle smysl snažit se jej do ni tlačit, ale zkusit ho naopak zapojit „jak by jsi to udělal ty?“. Je účinné (i když dost nesnadné) když se přitom snažíme zcela vyvarovat negativní komunikace, pokud možnost ze svého slovníku úplně eliminovat slovo „ne“ a to ve všech podobách.
Motivaci starších zaměstnanců obecně prospívá, pokud jim můžeme dát smysl, tj. pokud dovedeme jejich pracovní a organizační podmínky nastavit tak, že jejich práce není pouhým opakováním daných činností, ale směřuje k nějakému pevně danému bodu v budoucnosti. Zejména tam, kde potřebujeme zachovat kvalifikaci a know-how zaměstnance se vyplácí zavedení střednědobého plánování, kdy tito lidé vědomě směřují za daným kariérním cílem. Jeho naplněním může být jejich odchod, transformace pracovní pozice, předání zodpovědnosti a nebo splnění důležitého projektu. Toto vše funguje jako spolehlivý motivátor.
Máte ve firmě starší zaměstnance a trápí vás jejich motivování? Rádi vám pomůžeme.
Tímto tlačítkem nám dáte vědět, že se vám článek líbil. Nejde o sdílení na sociálních sítích.
