21. 7. 2024   PhDr. Vojtěch Bednář

Nejistota je přirozenou součástí našeho života. Když jsme zde na začátku roku 2024 informovali o tom, že i když mají firmy rozhodně co dělat a stále nedostatek zaměstnanců, budoucnost je spíše v mlze, očekávali jsme, že se tato mlha vyjasní asi na konci druhého kvartálu. Zatím se tak ale nestalo.

Místo toho se opakuje konstrukce, kterou vidíte v podnadpisu tohoto článku. „Máme práci, ale nevidíme perspektivu“. Jak o takové situaci mluvit se zaměstnanci?

V prvé řadě, bylo by velmi naivní si myslet, že zaměstnanci o vaši situaci neví, nebo že ji neřeší. I když skutečnost, že momentálně je co dělat brání prudkému výbuchu fám a šeptandy, je velmi pravděpodobné, že otázka dalšího rozvoje a směřování je mezi nimi diskutována. Zkušenost je ta, že pokud management udělá cokoli, co si lidé mohou spojit s omezením nebo dokonce rušením provozu či pracoviště, okamžitě se toto začne mezi nimi šířit jako fakt. Je tedy třeba dávat pozor zejména na stěhování a výměnu strojů a dalšího vybavení (i kdyby bylo již delší dobu nepoužíváno), sestěhovávání kanceláří nebo skladů, a zvláště pak přesouvání zaměstnanců mezi částmi firmy vedoucí k tomu, že někteří zůstanou, byť dočasně „bez práce“.

Doporučujeme, pokud ho již nemáte, vytvořit systém pravidelné komunikace se zaměstnanci. Ideální jsou dvoutýdenní „mítinky“ zaměstnanců s jejich nejbližším vedením, tj. mistry, vedoucími oddělení a podobně, kde jsou probírány jednak jejich potřeby, jednak aktuální cíle a pak také perspektiva a výhled firmy. Důležité je, že linioví vedoucí svým podřízeným na těchto setkáních neříkají, co je napadne ale to, co je jim řečeno vyšším managementem.

Pokud jde o obsah setkání, doporučujeme se soustředit na aktuální cíle a z nich plynoucí požadavky. Tj. co právě teď po zaměstnancích potřebujeme a co nás (firmu) čeká v horizontu nejbližšího období – měsíce. Pokud nejsme v situaci aktuální krize, neřešíme propad výroby nebo úbytek zákazníků, měli bychom mluvit o tom, že pracujeme na další práci a na rozvoji; že to stojí úsilí, ale že jsme si přiměřeně jisti pozitivním výsledkem. Zaměstnancům bychom nikdy neměli říkat věci, které jsou v rozporu s tím, co vidí na vlastní oči, a to i kdyby byly pravda!

Pokud je to možné, měli bychom se snažit podávat informace v pozitivním duchu. Pokud ale znamenají přímo pro zaměstnance negativní dopad (například firma se místo menšího počtu zakázek musí soustředit na více menších, což znamená více práce a stresu), měli bychom ukázat, že o tomto dopadu víme. Není nutné jej ihned kompenzovat, ale je vhodné poděkovat lidem zato, že ho zvládnou.

Jak už bylo řečeno, zaměstnance informujeme pravidelně, ne však příliš často, protože to u nich vede ke zbytečnému nárůstu stresu a nepřímo, prostřednictvím liniových vedoucích. Pokud se ale blížíme k důležitému bodu nebo milníku, je namístě, aby s nimi hovořil vyšší management. V takovém případě se vždy snažíme soustředit pozornost zaměstnanců ne na to, co daný milník znamená pro firmu, ale hlavně pro ně samotné a co konkrétně se od nich očekává.

Trvá-li nejistota již dlouho, je dobře nastavit systém střednědobých cílů pro jednotlivé zaměstnance nebo oddělení a lidi za plnění těchto cílů odměňovat s tím, že okamžitě po udělení odměny je nastaven nový cíl. Cíle nemusí být výrazně těžké, ani nepotřebují mít růstový charakter, přesto by jejich splnění mělo být výzvou, tj. nemělo by být možné jich dosáhnout, aniž by zaměstnanci byli nuceni vyvíjet úsilí navíc. Alternativou k těmto cílům je střídavé směřování jejich pozornosti k aspektům nebo parametrům práce, také v tomto případě s vidinou ne velké, ale příjemné odměny.

Hledáte-li způsob, jak s vašimi lidmi mluvit nejenom o nejistotě, ale také jiných otázkách, dejte nám vědět. Rádi vám pomůžeme.