12. 3. 2018   PhDr. Vojtěch Bednář

Máte se dobře? Práce je spousta, není kam skočit dřív, lidí se nedostává? Právě nyní se na problémy nemyslí, ale problémy přijdou. A je dobře, aby na ně byli lidé připraveni. Začněte uprostřed.

Když se řekne krize, představíme si automaticky tu méně šťastnou fázi ekonomického cyklu, ale krize zdaleka nemusí být jen toto. Každému se občas nedaří, každý někdy prohraje a každý musí někdy řešit nepříjemné situace. Krize jsou normální součástí života, a je dobře, aby na ně byl připraven jak jednotlivec, tak tým.

 

O zvládání kritických situací pohledem psychologa si můžete přečíst zde

 

O přípravě na krizi se v dobrých dobách nemluví snadno, protože naše vědomí je nastaveno tak, aby na problémy nemyslelo a tím je nemohlo „přivolat“. Přesto je to funkční a zodpovědné a navíc je dobře pokud o problémech hovoříme v dobře, kdy je nemusíme řešit a kdy na to máme prostor a čas. Tedy právě nyní.

Základem zvládnutí krize pokud jde o personální stránku věci je vždy fungující řetězec vedení a v něm pak specificky jeho střední stupeň. Vedoucí skupin, vedoucí oddělení, lidé zodpovědní za dílčí prvky vedení, za jednotlivá oddělení jsou páteří řešení krize. Nižší vedoucí, hlavně mistři ve výrobních firmách, ale vůbec ti, kteří mají blízko k výkonu práce mají tendenci vidět věci úhlem výkonného personálu, a v důsledku toho panikařit. Top management bývá vesměs koncepčně orientován, vidí statistiky a strategie, ne však jednotlivé zaměstnance. Jádro a těžiště zodpovědnosti je proto uprostřed, a právě tam by se se měla koncentrovat také naše snaha o přípravu preventivních opatření.

Naprostá většina krizí se vyznačuje nepřehledností situace. Víme že je špatně, ale nevíme jak moc, ani na jak dlouho. V této situaci se má tendenci šířit strach, fámy, hrozí nebezpečí zkratkovitého jednání zaměstnanců. Střední vedoucí potřebují být připraveni na to, že musí zachovat klid. Současně je na nich, aby svým podřízeným nabízeli přiměřené množství relevantních informací o dalším postupu firmy. Platí totiž, že paniku neprohlubují ani tak negativní informace, jako spíše jejich nedostatek. Informovat zaměstnance o všem je ale neproduktivní, stejně jako přiznat že informace nemáme, musíme je umět dávkovat, a to se dvěma cíli

1) snížit momentální míru strachu a paniky

2) nasměrovat zaměstnance do přiměřeně vzdálené střednědobé perspektivy na kterou se mohou upnout


obojí vyžaduje klid a důslednou, systematickou přípravu.

Je potřeba, aby střední vedoucí byli mezi zaměstnanci v době krize viditelně přítomni, a to řízeným způsobem, nastavení intenzity není snadné a nastavit si ji musí umět oni sami. Dále by měli umět reagovat na dotazy, podněty a samozřejmě obavy personálu rychle, adekvátně a tak, aby ho ve výsledku stabilizovali (lhát se nesmí, ale úplná pravda nebývá tím, co pomůže krizi vyřešit.

Střední vedení tvoří v případě krize páteř firmy. Sice samo krizi nevyřeší, ani ji „neodmaká“, ale představuje stabilizující prvek. Proto je moudré věnovat jeho přípravě na problémy čas a peníze, a to přesně v době, kdy žádné momentálně nepociťujeme. Rádi vám s tím pomůžeme.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2018 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520