17. 6. 2013   PhDr. Vojtěch Bednář

Společnost, o které dnes budeme hovořit je na mnoha místech. Ačkoli disponuje novou, moderní centrálou v Praze, její pobočky, větší, menší i doslova maličké najdeme po celé České republice. Zaměstnává mnoho lidí, úzce zaměřenými specialisty počínaje, a obyčejnými dělníky konče. Má velmi otevřenou a příjemnou firemní kulturu. Většině těch, kteří jsou jejími zaměstnanci, se zde pracuje velmi dobře a nikdy by neměnili.

I když je tato firma velmi různorodá, její těžiště tvoří uzavřené, úzce specializované týmy. Některé jsou na centrále, řada dalších ale působí na větších pobočkách, které se víceméně kryjí s bývalými okresními městy. Tyto týmy mají velkou míru autonomie. Jejich vedoucí se zodpovídají svým nadřízeným v centrále, kteří je ale vedou pouze koncepčně. Na jejich bedrech tak leží nejenom veškeré operativní rozhodování, ale také do značné míry volba strategických kroků vztažených ke konkrétnímu týmu.

Tento systém se firmě dlouhodobě osvědčoval, víceméně až do okamžiku, kdy se objevily potíže s jednou z poboček, přesněji s týmem, který na ní mimo jiných působil. Byla to jedna z nejvzornějších poboček. Fungovala spolehlivě, nikdy s ní nebyly žádné potíže. Její provoz zajišťovalo administrativní vedení, skupina zaměstnanců určených pro styk s vnějším světem, a pak zde působil také onen tým. Přes fyzické umístění za venkově – jak by to někdo mohl nazvat – tito lidé dělali důležitou a pro firmu významnou práci. Firma s nimi byla velmi spokojena

V rámci reorganizace, kterou firma prováděla, bylo rozhodnuto provést i na pobočkách řadu změn. Tyto změny zahrnovaly úspory v rozpočtech, kterými pobočky a jednotlivé týmy disponovaly, ale hlavně a především změny organizačního charakteru. Týmy byly nyní povinny mnohem přesněji sledovat a vykazovat výsledky své práce, jejich představení se mnohem detailněji zodpovídali svým šéfům a také od nich dostávali mnohem konkrétnější úkoly.

Je zřejmé, že implementace takových změn se neobešla bez problémů, vesměs se je ale dařilo překonat. Až na onu „premiantní“ pobočku. Zatímco její administrativní správa provedla vše, co měla do nejmenších detailů, zdálo se, že tým je v zavádění změn mnohem laxnější, a že se jím dokonce vyhýbá. Když byl jeho lídr kvůli tomu povolán „na kobereček“ hájil se řadou technických, právních i jiných komplikací, kterým musí čelit. Dostal tedy další čas, ale když se i po jeho uplynutí nic nedělo a „vše běželo postaru“, bylo rozhodnuto přímo na místo poslat člověka z centrály, který měl na reorganizaci dohlédnout. Když dotyčný člověk dorazil na místo a svolal mítink kde seznámil členy týmu se záměry a s časovým harmonogramem jejich rychlého zavedení, narazil na odpor. Jeden specialista dokonce vstal a před ostatními mu řekl, že „vy v Praze si vymýšlejte co chcete, ale tady to prostě vypadá jinak“. Celý zbytek týmu souhlasně mručel, jeho lídr opustil místnost.

Kde se stala chyba? A jak byste postupovali v této situaci být na místě managementu společnosti Vy?

Odpovídá Petr Hlušička - poradce portálu Firemní-sociolog.cz

Možné příčiny:

Fungování společnosti s takto odloučenými pracovišti má svá specifika. Komunikace získává na důležitosti. Tím spíše v okamžicích, kdy dochází k výrazným změnám, které je nutné implementovat v rámci společnosti. Ve chvíli, kdy nedokážeme dostatečně kvalitně předávat veškeré informace směrem k vedoucím odloučených segmentů, tak zároveň nemůžeme očekávat, že se tyto informace dostanou k jednotlivým členům těchto týmů. Za takového stavu je očekávatelné, že nastanou konflikty tohoto typu.

V případě, kdy dotyčnému vedoucímu pracovníkovi nejsme schopni předat nejenom veškeré informaci o změně, ale i o důvodech, které nás k tomu vedou, že si uvědomujeme tuto náročnost a rizika s tím spojená, tak se přirozeně dostává do extrémně zatěžové situace, kterou bude velmi těžko zvládat. Vysvětlit svému týmu nutnost změny a dokázat je přesvědčit se stává velmi obtížným. Nemůžeme předpokládat, že v případě absence adekvátní komunikace centrálního vedení bude osobně schopen tuto roli suplovat.

Na tomto odloučeném pracovišti je patrné, že administrativní správa se oproti onomu týmu se změnou vypořádala přiměřeně. Důvodem je především to, že se organizačně jedná o pracovní skupinu a ne o pracovní tým. Jejich vzájemná provázanost a nároky na komunikaci a interakci mezi členy nejsou tak intenzivní a tím pádem tuto změnu vnímají spíše jako „administrativní“ změnu či nastavení pravidel.

Opakem je to v týmu, jehož členové jsou na sobě závislí a navzájem propojení. Probíhá silná vnitřní komunikace za účelem dosažení společného cíle. V okamžiku, kdy s tímto „týmem“ není adekvátně komunikováno a jim je nedostatečně prezentována takto výrazná změna, která jim přímo vstupuje do jejich „komunikativního a interakčního“ prostředí, tak to nemohou vnímat pozitivně a budou se přirozeně stavět na odpor. Vzhledem k jeho dosavadní autonomii se jedná o výraznou transformaci dosavadního fungování a celkovou proměnu jeho budoucí existence. Těmito hledisky je nezbytné si uvědomit, že zavádění změn tohoto typu v takovémto případě je nutné důkladně vykomunikovat a umožnit dotčeným osobám, aby se na změně a jejich návrhu sami podíleli.

Možné řešení:

O aktuálním stavu je nutné nejdříve si mezi čtyřmi očima promluvit o situaci s vedoucím daného týmu. Probrat možné příčiny a otevřeně si přiznat, že z obou stran došlo k podcenění situace. Současný stav je nepřijatelný, nicméně vzhledem ke kvalitám daného týmu a komplikovanosti nynějších změn, nebudou vyvozovány žádné důsledky. Je ale nutné probrat východiska a možnosti jak tuto situaci „společně“ vyřešit. Měl by se podílet na následujících krocích.

Navrhnout možnost společného setkání s týmem, kde bude možnost tyto nastávající změny probrat a vyřešit. Oproti předchozímu setkání s člověkem z centrály, který přišel „dohlédnout“ na průběh změn, tak by se mělo jednat o schůzku, kdy bude možnost si otevřeně promluvit a nastartovat „konstruktivní“ dialog mezi zúčastněnými stranami. Mělo by především zaznít, že všechny zúčastněné strany mají společný cíl a jsou zde proto, aby se situace vyřešila k oboustranné spokojenosti.

Informovat o tom, že vedení si uvědomuje kvality tohoto týmu a oceňuje je, ale zároveň společnost jako celek musí přijímat změny, které jsou nevyhnutelné. A nyní je čas k tomu, aby se obě strany pokusili situaci vyřešit.

Odpovídá Jan Drahoňovský - poradce portálu Firemní-sociolog.cz

V tomto případě bych problém vidél v konfliktu svoboda a odpovědnost vs. zájem a kontrola. Tento konflikt, který zajisté známe u dětí (nejsilněji asi v pubertě), může probíhat i na úrovni lidí v organizacích nebo dokonce celých organizacích. A nejenom že může, ale běžně i probíhá, jak vidíme v této ukázce.  Podřízený zpravidla vnitřně požaduje, aby se o něho nadřízený skutečně zajímal (o jeho pracovní výsledky i o něho jako o člověka). Jenže na druhou stranu mu to může být nepříjemné, protože mu nadřízený vidí pod pokličku. Touží tedy i po svobodě, aby si mohl věci dělat po svém. A s tím je zase spojena vysoká odpovědnost. Nu, není to jednoduché, skloubit všechny tyto potřeby dohromady v jednom zaměstnání. Někteří lidé se v tom plácají celý život, jiní se postupně přikloní k jedné z variant a smíří se se s absencí uspokojení protikladných potřeb, anebo hledají přijatelný kompromis. Ještě jiní se zaměří spíše na mimopracovní život a zaměstnání berou jako nutné zlo. Např. smíří se s absolutní nesvobodou v zaměstnání ( výměnou za vysoký plat) a svobodu uspokojují v rámci svých rozsáhlých sportovních aktivit.

V tomto případě se zdá, že lidé v týmu si na nezájem svých nadřízených zvykli, plně jim vyhovuje svoboda a zároveň nemají žádný problém s tím, aby přijali obrovskou odpovědnost se svobodou související. Snahu o reorganizaci vnímají jako velký zásah do své svobody, přičemž odpovědnost jim nejspíše zůstává v plné míře. Zasahování zeshora nevnímají jako zájem, ale jako kontrolu. Není divu, že v administrativní sekci se to obešlo bez problémů. Tam bývá odpovědnost obecně nízká a novými zlepšováky se možná ještě více rozptýlila. Klíćový tým to však vidí jako porušování psychologické smlouvy. Bavil se někdo s těmito lidmi o tom, co jim nabídnou výměnou za to, že budou nyní dozorováni? Pokud centrála nechce o tyto lidi přijít (pravděpodobně půjde o schopné profesionály, kteří by se dokázali chytnout i u konkurence nebo se dokonce udělat sami pro sebe), bude muset být vyjednávání prováděno velmi citlivě a nikoli formou nátlaku. Pokud by byli dotlačeni ke změnám silou, lze očekávat, že pobočka do budoucna už takových skvělých výsledků dosahovat nebude. Je možné ve vyjednávání dojít k nějakému konsenzu (najít dočasné řešení, kompenzovat zaměstnancům ztrátu svobody v tom co dělají svobodou v něčem jiném, popř. nějakými benefity)? To v tuto chvíli nevím, ale stálo by za to si tyto otázky položit.