13. 1. 2014   PhDr. Vojtěch Bednář

Příběh, který dnes budeme vyprávět, vypadá trochu neuvěřitelně, přesto se ale stal, a klidně se může stát znovu. Místem, kde k němu došlo, byla jedna nevelká, ale technologicky vyspělá společnost. Tato firma, založená na troskách bývalého státního podniku, umí se svým výrobním programem obstát v konkurenci nejvýznamnějších světových hráčů ve svém oboru a zájem o její práci jí zajišťuje relativně stabilní budoucnost na dlouhou dobu dopředu. Dalo by se říci, že jsou úspěšní, žádné štěstí však není bez škraloupu.

První management, který firma měla, se rekrutoval z „otců zakladatelů“. Byli to lidé, kteří stáli na počátku její novodobé existence. Díky jejich práci se podařilo projít řadou obtížných období, učinit mnoho komplikovaných rozhodnutí a nejenom že přežít, ale se i rozvíjet. Otcové ale stárli, a byli si toho vědomi, a tak začali vedení převádět na mladší kolegy, profesionální manažery. Vybírali si cíleně tak, aby tito manažeři byli mladí, perspektivní a výkonní lidé, protože v nich spatřovali potřebný impuls a, slovy jednoho ze zakladatelů „drajv“. Sami se pak postupně začali přesouvat do pozice inspirátorů a strategických tvůrců, přičemž stále větší části operativního vedení převáděli na profesionální management.

Na začátku roku 2011 se firma dostala do nepříjemných obtíží. Na jejich počátku sice byly problémy subdodavatelů, ale situace se velmi rychle vyhrotila, a začala ohrožovat společnost jako celek. Management se snažil nastalé potíže řešit, ale dělal přitom řadu opatření, která byla v nesouladu s představami původních tvůrců. Ti si vývoj firmy představovali zcela jinak, a do práce svých manažerů začali  stále více a více zasahovat. I když jím to interní organizační struktura firmy umožňovala, tak toto nesli velice špatně zase mladí manažeři. V určitý okamžik se zakladatelé rozhodli, že je potřeba celé nové vedení odvolat, a převzít zodpovědnost zpět do svých rukou.

Jak se rozhodli, tak také učinili, a celé operativní vedení firmy, celkem asi dvanáct lidí, bylo během dvou týdnů nahrazeno „starou gardou“, která ihned začala pracovat na tom, co považovala za nejlepší pro záchranu společnosti. V prvé řadě se jednalo o baterii kroků, které měly za cíl zvrátit opatření přijatá předchozím managementem. Ve druhé řadě pak o kroky, které, ač logické, šly proti smyslu původních opatření.

Tato náhlá a prudká změna kurzu měla u zaměstnanců smíšené dopady. Část z nich, zvláště ti služebně starší, kteří nyní již opět současný management znali z doby předchozího působení se jeho krokům nedivila a přijala je. Další část, bohužel mnohem větší ale začala reptat, kritizovat a byli i tací, kteří mluvili o tom, že ne každé hlouposti jsou povinni se podřizovat. Samozřejmě nic se nedělo veřejně, ale „v zákulisí“ panovala stále napjatější atmosféra.

Staronový management brzy zjistil, že jeho příkazy nejsou plněny ani zdaleka tak, jak by si představoval. Ale nejen to. Byla otázka, zda plány, které vedení mělo, byly funkční, nebo ne, nicméně i ty jejich části, které se podařilo uvést v život nevedly k žádaným výsledkům. Vedení začalo z problémů obviňovat zaměstnance, kteří se odmítali podřídit jeho požadavkům, a začalo jím hrozit tresty. Naproti tomu ti, kteří se managementu pochlebovali  dostávali odměny a zvýhodnění, možná až neadekvátní situaci firmy. Mezi zaměstnanci tak začal vznikat konflikt, avšak řešení problémů jako takových se posouvalo kupředu přinejlepším velmi pomalu.

Co se stalo špatně? Jak se měli majitelé, zakladatelé firmy zachovat? Co měli udělat, pokud chování mladého managementu nebylo v souladu s jejich představami? Napadá-li vás řešení, neváhejte se o ně s námi podělit.