1. 2. 2016   PhDr. Vojtěch Bednář

Ačkoli to může mnoha lidem připadat zvláštní, činné odbory má v dnešní době stále méně firem. Velké průmyslové kolosy pochopitelně ano, ale v menších organizacích zaměstnanci po odborech netouží, a svá práva si dovedou u managementu prosadit stejně dobře sami. Tam, kde odbory fungují pak mohou sloužit jako partner vedení, ale někdy i jako nepříjemná komplikace.

Firma, o které dnes budeme vyprávět, nepatří mezi velké průmyslové kolosy, přesto v ní má odborová organizace dlouhou a bohatou tradici Členy odborů je zde velká většina z asi dvou set výkonných zaměstnanců, vztahy mezi odborovou organizací a managementem se daly vždy označit jako sice ostré, ale profesionální. Bohužel, do tohoto stavu vstoupil problém, mezi jedním z činovníků zdejší odborové organizace, a jeho nadřízenými.

Pan Pavel byl představitelem odborové organizace, a současně pracoval v úseku údržby zařízení. Byl zde dlouholetým zaměstnancem, mimochodem velmi respektovaným pro své znalosti a schopnost v případě potřeby improvizovat. Bohužel co moc nezvládl, byla výměna jeho vedoucího pracovníka. Na místo pána, který odešel do důchodu, přišel „mladý a dynamický“ člověk původně z jiné části firmy. Ten se brzy pustil do změn, které měly údržbu zefektivnit, optimalizovat, měly snížit náklady na její provoz. Zkrátka a dobře, přišla série nepříjemným opatření, která pro zaměstnance znamenala v podstatě samá negativa a nadto brutální zásah do stávajících životních zvyklostí, stylu i tempa práce.

Kdo jiný, než odboráři, by za takových okolností, měli hájit zájmy zaměstnanců? Nota bene, když se problémy dotýkají jich samotných? Pan Pavel si to nenechal líbit. Optimalizace oddělení žádné právní předpisy ani kolektivní dohodu neporušovala. Ve většině případů jí dokonce ani nebylo co vytýkat, protože šlo jednoduše o odstranění starých nešvarů, ale kdo by si něco takového nechal líbit? Pavel se pustil do konfliktu s podle jeho názoru nekompetentním a zbrklým mladým manažerem, který svou práci dělal možná matematicky správně, ale naprosto necitlivě.

Konflikt nepřinesl ovoce, a pouze eskaloval „výše“. Když se vyšší vedení postavilo na stranu manažera, rozhodl se Pavel to celé vzít dílem osobně a dílem politicky – začal nadřízeným vyhrožovat problémy s odborovou organizací, pokud se nezachovají „prostě více pro lidi“. Z pohledu nadřízeného manažera se přitom Pavel choval ignorantsky, autoritativně a povýšeně.

Vyjednávání s odborovou organizací je ne příliš příjemná, ale nutná povinnost, kterou musí absolvovat management každé firmy, kde je zřízena. Co ale dělat, když nastane situace jako výše uvedená? První místo, kam je potřeba se podívat je otázka toho, jak byly plánované změny komunikovány zaměstnancům, a zda se udělalo dost pro otupení potenciálních konfliktů. Mnoho „mladých dynamických“ manažerů má sice dobré nápady, ale podceňuje právě jejich komunikaci respektive ne násilné prosazení a reakce starších zaměstnanců nejsou výjimečné.  Pokud ale navíc tento člověk vezme do rukou vyšší moc, v tomto případě odbory, a chce jí využít jako nástroj prosazení své pravdy, musíme být obezřetní. Nejedná-li se o nejvyššího představitele organizace, stojí zato podívat se za jeho nadřízeným v odborářské struktuře, a pokusit se celou situaci probrat s ním.

Je dobře, když management v podobné situaci zaujme vstřícný, v zásadě kooperující konstruktivní postoj. Je také dobře, když dá najevo, že mu jde o zájmy a dobro „obyčejných lidí“, protože to jsou argumenty, na které se bude problémový zaměstnanec snažit působit. I když jde o problémového člověka, je dobré s ním udržet komunikaci, současně ale jednoznačně trvat na splnění těch pokynů, které jsou v souladu s právem, předpisy, a s přijatou strategií firmy.

Splašený odborář se může velmi jednoduše stát příkladem (ve špatném slova smyslu) ostatním. Ignorovat jej znamená připravit si nepříjemné problémy. Ustoupit například z dobře míněné restrukturalizace, znamená zrezignovat na strategii. Nemluvit s ním znamená problémy také, protože nad věcí ztratíme kontrolu. Správná volba strategie je problematická, a těžko vede k všeobecně přijatelnému výsledku, přesto jí musíme podstoupit.

Náš příklad nakonec dopadl dobře. Pavlova iniciativa na „zastavení novot“ nenašla u ostatních odborářů podporu, a i on sám pochopil, že nový vedoucí svou práci dělá dobře – když jí bude lépe komunikovat. Věc tak dopadla smírem.  Díkybohu pro všechny.

Pokud hledáte řešení obdobných situací, rádi vám pomůžeme.