15. 5. 2017   PhDr. Vojtěch Bednář

Na počátku fungování firmy, o níž dnes píšeme, byl nápad několika spolužáků a finanční pomoc rodičů jednoho z nich. Kluci podle svých úspěšných vzorů z Ameriky založili firmu, vymysleli softwarovou aplikaci a její vývoj a prosazení pojali jako jednu velkou párty. Měli peníze, a tak si mohli dovolit jezdit po konferencích podobných mladých „podnikatelů“, absolvovali mnoho večírků pro ně určených a celá jejich práce byla v podstatě jeden velký večírek. Stejně to vypadalo i v kanceláři, kde se na gauči váleli plyšáci spolu s lahvemi od piva, a kde bylo těžké poznat, kdo ještě pracuje, a kdo už slaví.

Aplikace samotná měla smysl a fungovala, bohužel původní představa tvůrců, kteří jí z ní chtěli udělat „druhý Google“ a doufali v miliardy uživatelů, se ukázaly jako chybné. Uživatelů byly desítky tisíc, avšak prakticky nikdo z nich nebyl ochoten za používání platit, a reklama nepokryla náklady, takže za pozlátkem úspěšného startupu byla permanentní ztráta, a bohatí rodiče, tedy „investoři“ toho začali mít dost. Do firmy přišel profesionální management, a stal se bolestivý, leč úspěšný krok. Místo toho, aby svůj program nabízeli milionům a doufali, že někdo zaplatí, upravili jej tak, aby fungoval v malém, implementován do prostředí firem.

To se ukázalo jako šťastné rozhodnutí. „Interní“ verze si začala nacházet své uživatele v podobě firem, a spolu s nimi začaly přicházet peníze. V práci už to nebylo tolik „cool“, ale firma šla dopředu a po výměně několika klíčových lidí si ostatní zvykli. Korporátní zákazníci se vodili do nových a reprezentativních kanceláří obchodníků, zatímco vývoj zůstal v podhoubí „dětského pokoje“ kde zůstalo mnohé při starém.

V roce 2016 nastala pro firmu velká změna. Vedení, tvořené částečně původními zakladateli a částečně profesionálním managementem nejspíše samo nevěřilo v úspěch, když začalo jednat s prestižním, mimořádně bohatým a také mimořádně náročným zákazníkem. Mnoho jednání, mnoho technologických demonstrací, úmorné tahanice o každý detail, ale výsledek se dostavil. Firma je dodavatelem a zákazník se připravuje na implementaci první praktické části aplikace.

Ruku v ruce s tím nastaly drastické změny dovnitř firmy. Bylo potřeba posílit, vlastně vůbec zajistit bezpečnost. Nejde o software a nastavení, to bylo vždy na vysoké úrovni, ale také o mnoho administrativy. Práce musí být dokumentovaná. Byl zaveden systém řízení docházky zaměstnanců. Každý, kdo pracuje s kódem, a vůbec každý, musí být přesně kontrolován a jeho práce musí být dohledatelná. Zákazník trvá na efektivním využití pracovní doby, takže nyní není možné slavit, ale život ve firmě začíná více a více připomínat prostředí „obyčejných“ společností. Vývojáři se musí přestěhovat ze svého dětského pokoje, do nových prostor které vyhovují normám…

Zatímco pro obchodníky a management nic z výše uvedeného není problém, mnoho těch, kteří jsou fakticky tělem a duší aplikace, tedy důvodem, proč firma svou práci dělá, hrozí odchodem. Oni chtěli pohodu, klid, domácí atmosféru. Nepřejí si být konfrontováni a sledováni. Nechtějí pracovat podle norem. Nechtějí řešit docházku a nechtějí být placení podle disciplíny. Nechtějí vykazovat své služební cesty, protože si zvykli na to, že se chtějí bavit. To vše je ale nyní pryč.

Vedení si problémy uvědomuje, s programátory se snaží komunikovat a pokouší se jím situaci usnadnit, ale zásadní věci nedokáže změnit. Prostě a jednoduše, tito lidé, kteří jsou pro projekt klíčoví, a kterých je nyní asi osm odmítají být „korporace“, a přesto, že ve většině případů už dávno nejsou teenageři, v práci si přejí zachovat tak trochu – jak sami říkají – Woodstock. Bohužel, s ohledem na zákazníka, nelze jinak.

Výše popsaná situace má velice obtížné řešení, ale řešit se dá. Z mnoha cest, kudy se lze ubírat doporučujeme pracovat s těmi klíčovými zaměstnanci, kteří jsou ochotni se přizpůsobit situaci, byť samozřejmě ne zadarmo, a časem je nahrazovat novými, pro které to nebude problém. Seniorní vývojáři se mohou posouvat do pozic, kde si zachovají jistou míru autonomie, případě pro ně lze v kontrolovaném prostředí vytvořit nové pracoviště, i když už nikdy nebude tak svobodné jako dříve. Minimálně krátkodobě však musí přijmout fakta.

Transformace kultury v úspěšném startupu je zodpovědná a zásadní věc. Firemní sociolog s ní dovede pomoci, prakticky však leží na bedrech majitelů a prvotního managementu. Pakliže se podaří, stane se „firma“ opravdovou firmou. Pokud ne, může její nápad zemřít s ní, a to by byla velká škoda.