11. 3. 2019   PhDr. Vojtěch Bednář

Firma má dlouhou historii a tradici, na kterou ráda odkazuje v marketingu jak směrem k zákazníkům, tak zaměstnancům. Nemalá část této historie je spojena s jedním produktem, přesněji řečeno s konkrétní činností. I když tato činnost nebyla u jejího počátku a není ani tím nejdůležitějším z ekonomického hlediska, je díky ni známa.

Mateřský koncern pod který firma před několika roky přešla, prochází reorganizací, oficiálně „optimalizací“. V rámci této optimalizace se rozhodl přesunout část práce mezi svými pobočkami tak, aby se lépe využívalo jejich kapacit. Naše firma díky tomu výrazně posílí jednu ze svých činností, získá jednu novou převodem z jiného závodu v rámci České republiky, a – a to je podstatné, přijde o svou „tradiční“ činnost, která se nyní bude vykonávat v zahraničí.

Už od začátku „optimalizace“ byla patrná nedůvěra ze strany zaměstnanců. Když se začalo proslýchat, že firma přijde o „svou“ činnost, a tím pádem image, začalo reptání a posléze bohužel i protesty ze strany zaměstnanců i jejich odborů. Management celou záležitost z počátku podcenil, a místo toho, aby se zaměstnanci komunikoval věc nejprve zapíral, a když to už nešlo, přednesl jako fakt s tím, že si zvyknou. Zaměstnanci ale reptají stále více, začali se obracet na média, dochází k poškozování jména firmy u zákazníků a to velmi účinným způsobem, kdy nelze ukázat na konkrétního viníka, ale následky jsou značné. Koncern tento problém zatím neřeší, protože udržení klidu je v kompetenci každé jednotlivé pobočky, ale zřejmě brzy bude muset řešit, neboť věc dopadá na jeho značku, potažmo produkty. Navíc hrozí, že pokud se v dohledné době nepovede najít uklidňující řešení, může se problém stát mezinárodním. K věci se začali vyjadřovat politici…

Možnosti řešení

Nebudeme zde navrhovat řešení, protože v době psaní této případové studie se jedná o stále otevřený problém. Podívejme se ale na to, co se mělo stát, aby podobná věc nenastala. Prvním krokem ze strany českého managementu mělo být začít diskutovat s koncernem skutečný význam činnosti pro firmu, a z pohledu její CSR strategie její širší okolí. Protože je docela pravděpodobné, že si to nadnárodní management neuvědomuje (více si o tom můžete přečíst zde). Pokud by se nepovedlo vydiskutovat rozumný kompromis, a bylo by evidentní, že mateřská společnost prostě hodlá prosadit pro zaměstnance nepřijatelnou změnu, je potřeba začít s její komunikací – a to s dostatečným předstihem. V obecné rovině zde platí, že cokoli management udělá je lepší, než když se schovává za nejistotu a neurčitost a když dojde na věc sází na to, že „si zvyknou“.

Ať už by se zvolila jakákoli strategie, je třeba si uvědomit, že každá mince má dvě strany, a že vedle odchodu jedné činnosti přichází jiná. To umožňuje firmě se posunout směrem kupředu, do budoucnosti, modernizovat, přizpůsobit současným podmínkám. Na tuto změnu – pokud je možné ji dostatečně argumentovat – by se měla soustředit snaha managementu. Dalším krokem je zapojení a angažování zaměstnanců; ne do rozhodování, které provedl zahraniční vlastník, ale do jeho implementace, případně do dílčích rozhodnutí v rámci celého procesu. Téměř vždy je možné najít nějakou cestu, podstatné je zachovat klid, a komunikaci se zaměstnanci a nedopustit, aby věc mimo kontrolu vedení eskalovala.

Řešíte podobný problém? Rádi vám pomůžeme.