9. 5. 2023   PhDr. Vojtěch Bednář

Oba týmy vznikly v situaci velmi odlišné od té, ve které se firma nachází teď. Vykonávaly podobnou práci, každý jiným způsobem. Jejich výsledky se porovnávaly a na jejich základě pak byly odměněny. Každý z týmů měl v rámci firmy svou vlastní „značku“ a identitu se kterou vystupoval vůči zbytku společnosti. Tím vznikla a zcela upřímně byla systematicky podporována rivalita, která postupem času rostla až do formy otevřeného nepřátelství.

Časy se mění. Firma realizuje vnitřní transformaci, v rámci které bylo rozhodnuto, že se oba týmy sloučí a vznikne jeden, který bude zajišťovat jejich práci a který bude následně možné optimalizovat. Na papíře, přesněji řečeno v Excelu to vypadá velice hezky, ale v praxi se ukázalo, že jde o neproveditelnou akci. V okamžiku, kdy se o plánu dozvěděli členové obou týmů, jasně a velmi důrazně řekli svým nadřízeným, že v takovém případě odcházejí.

Firma něco podobného naivně nečekala a razance odporu její management překvapila. Akce slučování týmů byla zastavena, ale záměr trvá, a zahraniční vedení pověřilo český management její realizací k pevně stanovenému datu.

Příčiny a cíle

Nemá smysl snažit se za dané situace hledat příčiny rivality, jsou očividné. Dlouhá léta pěstovaný konkurenční systém hodnocení, podepřený navíc tím, že každý z týmů měl a má svou interní značku a identitu vytváří konflikt s vysokým potenciálem. Možnost, že by se oba týmy spojily do jednoho je v této situaci z pohledů členů obou z nich asi stejně, jako fúze Sparty a Slávie, kterou by nařídil fotbalový svaz. Problém je, že zahraniční vedení  firmy již o přesně tomto rozhodlo a za svým rozhodnutím si stojí, a to i když mu byla opakovaně vysvětlena rizika takovéhoto kroku. Jak tedy postupovat?

S ohledem na předem daný výstup, tedy spojení obou nyní znepřátelených týmů je jasné, že vše, co firma provede či neprovede jsou pouze kroky předcházející okamžik, kdy bude jasně řečeno, že ke sloučení dojde. Pro minimalizaci škod by bylo nejlepší pokusit se provést co největší počet kroků prakticky směřujících ke sloučení týmů, aniž by to jednoznačně zaznělo.

Jak postupovat?

Prvním krokem je v každém případě zjištění, jak velká míra animozity mezi oběma týmy panuje a jaké jsou interní poměry v každém z týmů. Týmy mají formální, ale také reálné lídry, ty potřebujeme znát. Dalším krokem je zjištění, zda se v týmech vyskytují lidé, kteří jsou případně schopni kooperovat s manažerskými kroky vedení, a to i v případě, že se samotným sloučeným týmů nesouhlasí. Právě tito lidé mohou při procesu sehrát zcela klíčovou roli.

Dalším postupem je revize systémů odměňování týmů tak, aby se eliminoval potenciál k vzájemné konkurenci. Je pravděpodobné, že již tyto kroky narazí na odpor ze strany obou týmů, proto je potřeba, aby probíhaly pomalu, obezřetně a přinejmenším zpočátku co nejméně viditelně. I když by bylo určitě vhodné pokusit se týmům omezit jejich interní branding, je téměř jisté, že takový pokus by vyvolal ihned velmi intenzivní negativní reakci, a proto jej nedoporučujeme. Je-li to ale možné, stojí zato pokusit se oba týmy dostat i s jejich značkami pod společné, zastřešující označení, kterým se budou muset vykazovat navenek a to paralelně se „svými“ značkami.

Pokud se výše uvedené podaří je dalším krokem vytvoření okolností, za kterých dojde k přímé spolupráci mezi týmy, případně k jejich, byť dočasnému personálnímu promíchávání (v praxi je osvědčený postup, kdy si týmy navzájem „půjčují“ své členy pro specifické projekty). Taková praxe vede k otupování animozit, protože mezi členy začnou vznikat osobní vazby. Následujícím krokem je cílené vytvoření projektu nebo úkolu, který bude vyžadovat spolupráci obou týmů.

Řešíte obdobnou situaci? Poraďte se s námi, Firemní sociolog vám pomůže najít nejvhodnější postup.