12. 5. 2014   PhDr. Vojtěch Bednář

Představte si následující situaci: Vaší malé firmě se víceméně daří. Jste ve stabilní ekonomické situaci, která by mohla být pochopitelně lepší, ale na druhou stranu máte právě tolik práce, kolik jí jste schopni odbavit. Bohužel stárnete, a začínáte to pociťovat. Protože je firma malá, je také na vás značně závislá. Většina vašich kolegů, zaměstnanců, sice vykonává důležitou práci, ale to hlavní leží na vás. Pokud byste nebyli delší dobu přítomni, firma by přestala fungovat, protože jste jejím tak říkajíc hybatelem.

Protože stárnete, je takových momentů čím dál, tím více. Firmu nadto nelze prodat, protože bez vás prostě nefunguje. Nelze jí, ze stejných důvodů, ani nikomu postoupit, ovšem likvidace by znamenala konec vaší obživy.  Čím déle tento stav trvá, tím horší pochopitelně je, a vy víte, že se nebude zlepšovat. Někde jste udělali chybu, a to, že právě vy nejste majitelem malé rodinné společnosti, ale ředitelem oddělení v tom, čemu se u nás říká střední firma, není důvodem, abyste nečelili podobnému problému. Nepřipravili jste nástupce.

Myslete na zadní vrátka

Stáří ale není jediným důvodem, proč by lidé jako z našeho případu měli s dostatečným předstihem začít připravovat své nástupce. Jsou zde náhody, chyby, nedostatky, neštěstí, nehody, ale i řada příjemných věcí, které nás mohou v důsledku dostat do situace, kdy nástupce prostě potřebujeme. Protože jeho volba a příprava většinou nějakou dobu trvá, je zásadně prvním doporučením začít na něj myslet v okamžiku, kdy jsme v plné síle, a pokud možno ještě před pomyslným vrcholem. Proč? Protože „vrchol“ se neustále posouvá, a právě odkládání volby následníka na moment, kdy „budeme za vodou“ je často právě tím, co firmy dovede do stavu popsaném v prvním odstavci. Stejně tak je naivní doufat, že nástupce prostě „spadne z nebes“, že bude vybrán výběrovým řízením, a bohužel často i to, že podnik po nás jaksi samozřejmě převezmou naše děti. Takto věci prostě nefungují.

Nesnažte se naklonovat

Řada majitelů a manažerů žije v domněnce, že nejlepším pokračováním jejich působení ve firmě budou oni sami – ovšem v mladším provedení. A tak hledají kandidáty na nástupce, kteří jsou jím co nejpodobnější. Je to chyba. Za prvé, sebe vidíme jinak, než jací doopravdy jsme. Za druhé, my sami procházíme vývojem, a tak najít třeba o dvacet let mladšího člověka majícího podobné charakterové vlastnosti, jako máme my, je nesmysl, přesněji byla by to velká náhoda. Za třetí, naprostá většina lidí s lidmi podobnými sobě není schopna vycházet. Místo toho si zkuste určit, jaký soubor vlastností vaše firma potřebuje, a podle toho do ní vybírejte lidi. Je možné, že časem se mezi nimi najde vhodný kandidát. Je důležitější, aby tento kandidát byl hodnotově kompatibilní s vaší firmou, ale není nezbytně nutné, aby byl i s vámi.

Postupná příprava

Nástupce musíme vychovávat dlouhodobě a postupně, přičemž je vhodné tuto výchovu rozdělit do tří fází. V první fázi se snažíme podporovat své zaměstnance, rozvíjet jejich možnosti, dávat jím samostatné úkoly, tipovat vhodné osoby, ale tito lidé by o tom, že mezi nimi vybíráme kandidáty na nástupce, nebo se je snažíme „vytvářet“ by neměli vědět. Jakmile si jsme jistí, že jsme našli přiměřeného kandidáta, můžeme přistoupit ke druhé fázi, ve které mu možnost „nástupnictví“ navrhneme. Není správné jej do ničeho nutit nebo tlačit, a je fér mu také jasně vysvětlit, že to znamená velké množství problémů. Takový kandidát by neměl ani pak mít jistotu, že bude skutečně tím, kdo po nás naši práci převezme, ale měl by dostat vyšší zodpovědnost, náročnější úkoly a tomu odpovídající ohodnocení. Tato fáze bývá nejdelší. Konečně, pokud se domníváme, že do okamžiku, kdy my sami opustíme svou práci, zbývá časový úsek, který lze jasně definovat, je vhodný moment přistoupit ke třetí fázi, kdy si s kandidátem jednoznačně vyjasníme své vzájemné pozice, a zodpovědnost.

Až do konce druhé fáze je v pořádku, pokud máme takovýchto „korunních princů“ či princezen více, v poslední fázi přípravy již může být jen jeden, protože právě v ní mu budeme předávat pravomoci.

Prostor a tlak

Nástupce by měl dostat prostor. Jistě, musí zajistit kontinuitu naší práce, ale současně by neměl být jen někým, kdo obpečovává starý obraz, ale někým, kdo jej maluje. Z tohoto důvodu, a zvláště čím blíže předání jsme, by měl mít větší prostor pro své vlastní koncepční přístupy, samozřejmě při zachování hodnotové integrity firmy.  Na nástupce bychom také neměli vytvářet zbytečný tlak, na druhé straně je extrémně důležité prověřit jeho schopnosti v těch nejvíce stresujících situacích, do kterých se může dostat ještě tehdy, jsme-li je schopni řešit místo něj.

Těch několik tipů, které jsme zde pokusili stanovit, nepředstavuje, a ani nemůže představovat vyčerpávající seznam. Spíše výbavu pro začátek, na dlouhé cestě hledání. Pokud byste s ní potřebovali pomoci, jsme vám k dispozici