12. 8. 2013   PhDr. Vojtěch Bednář

Existuje celá řada firem a organizací, které by nevznikly, nebýt vzájemně spřízněných duší, které stály u zrodu a které se doplňovaly v prvních, často nejtěžších okamžicích existence. Pak se ale dostavil úspěch, a s ním také rutina. Ruku v ruce s rutinou přichází okamžiky, kdy si i lidé, kteří si byli dříve velmi blízcí přestávají rozumět. Tím, jak si přestávají rozumět, se otevírá prostor pro konflikty, dříve nemyslitelné. Konflikty mohou časem začít ohrožovat firmu, a co hůře, její klienty.

Výpověď z podtitulu tohoto článku je skutečná a pochází od člověka, který stál spolu s kamarádem v čele dnes velmi úspěšné české firmy, a to až do okamžiku, kdy se tato firma dostala d již zmíněných potíží. Ve svém problému, tedy v konfliktech ale zdaleka nejsou osamoceni, něco podobného se stává řadě organizací majících společné to, že za nimi stále ko-genialita dvou (nebo několika mála). Konflikt zakladatelů, dojde-li k jeho otevřené formě, může organizaci fyzicky zlikvidovat. I když jí ale nezničí zcela, zanechá na její tváři šrámy, v nejhorším případě se projeví vůči jejím zaměstnancům i zákazníkům, kteří se dokonce mohou stát, často aniž by to tušili, jeho zajatci.

Předcházet především

Nejlepší věc, kterou můžeme udělat proti tomu, aby takovýto konflikt vzniknul, je mu aktivně předcházet. K tomu si ale musíme jeho riziko uvědomit již v okamžiku, kdy „s kamarádem“ začínáme podnikat. Máme každý stále svoje soukromí? Ptejme se. Jezdíme sami na dovolenou? Máme čas být od sebe odděleně, ať už kdekoli? Pokud na tyto otázky odpovíte že ne, a že vám naopak zcela vyhovuje být i ve volném čase spolu, jste kandidáty na to, že u vás konflikt vypukne dříve. Že je to dnes idyla? Nenechejte se zmýlit. Právě zachování alespoň nějaké míry soukromí je pro vás základem dlouhodobého přežití. Stejně tak, jako důsledné oddělení soukromého a pracovního života  a dodržování alespoň nějakých rituálů v tom soukromém.

Ale to nestačí. Chceme-li účinně předcházet konfliktům v budoucnosti, je potřeba, abychom si již nyní ujasnili své pravomoce a priority. A zapsali si je? Že by to narušovalo naši důvěru? Kdeže, naopak jí to posílí. Kdo z nás je zodpovědný za co? Jak se zachováme, když dojde k rozdílu v názorech? Kdo nás rozsoudí? Kdo má pravomoc rozhodovat s definitivní platností, a co dělat, když s ním ten druhý nebude souhlasit? Pokud nemáme již v počátcích jasno v základních organizačnách procesech, a nemáme alespoň zárodek rozhodovací struktury – zapsané na papíře (nejen v počítači), zaděláváme tím na problémy do budoucna. Že se na všem perfektně shodneme a neshody se vyřeší u piva? S obratem půl milionu ročně určitě. S miliardou a šesti sty zaměstnanci na krku mnohem hůř.

Řešení je po ruce?

Co ale dělat, když už konflikt vznikl? Někdo se jej snaží tutlat a potlačovat. Jiný vzpomíná „na staré časy“, existuje dokonce systém rituálů, který navnazuje historickou atmosféru a funguje jako zastavovač akutních střetů. To vše je ale dočasné. Základem řešení destruktivního konfliktu mezi dříve kamarády totiž je, aby došlo k jejich rozdělení a to fyzickému. Teprve sami si můžeme uvědomit, co je pro nás doopravdy důležité, a co je důležité pro naší společnou firmu. Spolu, nejde-li jinak za pomocí odborníka, kterému se říká facilitátor, můžeme hledat řešení našeho konfliktu, můžeme nastavit parametry naší spolupráce, komunikace a můžeme hledat – a to ne nejdůležitější – znova cestu k sobě navzájem. Častým omylem na této cestě je přitom paradoxně právě věc, o které si myslíme, že by nám měla pomoci. Tedy vzpomínání na „staré časy“, sentiment, a snaha tyto „časy“ opět obnovit. To už ale nejde, protože jsme se změnili a změnil se i svět okolo nás. Lepší je proto snažit se vycházet ze společných hodnot a budovat je v nové realitě. A nejen zastavit aktuálně probíhající rozepři, ale především vytvořit jasný a srozumitelný komunikační proces jako základ důvěry budoucí.

Když to nejde

Výše popsané je ideální cíl, ke kterému vede složité cesta. V praxi se ale často stává, že konflikty „otců zakladatelů“ končí odchodem jednoho z nich, a to ať už dobrovolným, na bázi zásady „moudřejší ustoupí“, nebo řekněme dobrovolným méně.

Nezbývá-li jiná možnost než tato,  měli bychom udělat vše proto, aby odchod zakladatele co nejméně poškodil firmu. Oba (všichni)  zainteresovaní by se měli dohodnout na tom kdy, a za jakých okolností daný společnost opustí, nejenom majetkově – což nám vyvstane namysli jako první – ale také personálně a kapacitně. Expertíza, znalosti a často i charisma zakladatele firmě chybí, a to i kdyby byl jinak viděno očima svého protějšku pln chyb. Řešením může být, pokud se dovedeme dohodnout na tom, že bývalý zakladatel či společník zůstane jako mentor, konzultant, či na pozici, ve které nebude mít přímý vliv na řízení firmy, ale bude moci do ní vkládat své know-how a inspiraci. I pak je ale potřeba, aby se nastavily a hlavně dodržovaly standardní komunikační postupy, procesy a subordinace. A konečně, je lepší, když toto nastavení proběhne poté, co na všech stranách ochladnou hlavy, tedy po nezbytné době v úplném oddělení.

Řešení konfliktů mezi dříve tak blízkými kamarády je obtížné, ne však nemožné. Chce to sílu, odvahu a odhodlání, ale vyplatí se to. Nejvíce ze všeho se ale vyplatí konfliktům předcházet. To znamená, vědět o tom, že mohou nastat.

Vyšlo také v časopise Byzmag