17. 2. 2014   PhDr. Vojtěch Bednář

Je možné, že vám to, že dnes píšeme o neúspěchu připadá trochu nepatřičné. Neúspěch je přeci něco, čemu bychom se měli vyhýbat, čemu bychom měli předcházet, co bychom měli eliminovat. Na druhou stranu, neúspěch je také přirozenou součástí cesty za úspěchem. Je milníkem na této cestě, je nevyhnutelným faktem, bez kterého se – v nějaké podobě – neobejdeme. Bez neúspěchu zkrátka nelze žít, stejně, jako není možné trvale žít bez úspěchu.

Neúspěch projektu, či společného úkolu je výrazným faktorem v životě týmu. Je to citelný změnový, někdy dokonce transcendentní zážitek, který má naprosto zásadní dopad na další existenci našeho týmu a samozřejmě na všechny vztahy v něm. Neúspěch projektu či práce může náš tým nenávratně poškodit, ale stejně tak jej může naopak i stmelit, může jej posunout na cestě, která v konečném důsledku vede k triumfálnímu výsledku. A právě tak bychom se k němu měli stavět.

Vidina neúspěchu nás nesmí zviklat z úsilí, ale pro připraveného manažera to nesmí být tabu. Na neúspěch je potřeba se připravit.

Příprava na selhání

Jak již bylo řečeno, klíčovým faktorem zvládání neúspěchu je být na něj připraven. Příliš intenzivní příprava může vést k tomu, že vidině neúspěchu podlehneme, a ona nás pak zničí. Nedostatečná příprava a neochota si možnost neúspěchu vůbec připustit je ale velmi nebezpečná, protože i kdybychom jí podporovali u svých podřízených (a to je někdy správně), fakticky  je naší zodpovědností a povinností být připraven na každou alternativu. Proto je dobře, pokud manažer, zvláště projektový, má připraven „balíček pro případ neúspěchu“, který je právě jeho přípravou, a který otevřeme až – a jen a pouze tehdy – když na něj dojde. Co by takový „balíček“ měl obsahovat pochopíme, když si řekneme, jak reagovat.

První pomoc

Pokud dojde k neúspěchu projektu, je třeba si položit v prvé řadě otázku, zda je možné tento neúspěch okamžitě sanovat byť třeba za cenu enormního úsilí vynaloženého v krátké době, nebo zda se jedná o neúspěch za daných okolností definitivní. V prvním případě se můžeme pokusit o šokovou nápravu, protože lidé stimulovaní k dokončení projektu bývají obvykle svolní i k masivnímu výkonu, bude-li jednorázový. Musíme si ale uvědomit, že pokud ani pak nedojde k nápravě, bude frustrace ještě  větší, než kdybychom se nepokusili.

Pokud se pokusíme a náprava nevyjde, nebo pokud se vzhledem k nutnosti šetřit lidské i další zdroje rozhodneme o rychlou nápravu nepokoušet, přichází čas rozbalit náš balíček a pustit se do „první pomoci“. V prvé řadě bychom měli

-          Zastavit činnost a aspoň na krátkou dobu uvolnit sebe i celý tým

Je to sice obtížné, ale bezprostředně po frustrujícím neúspěchu nelze pokračovat v práci, ale je potřeba alespoň na krátkou dobu zastavit. Je to nutné proto, abychom se s neúspěchem dokázali vyrovnat. Je sice možné, že bychom jej okamžitým soustředěním na něco jiného zdánlivě potlačili, dříve, či později by se ale objevil v plné síle znovu.

-          Jasně definujte, co se stalo

Je potřeba, abychom pro sebe, a následně před celým týmem jasně popsali, k čemu došlo, a definovali rozsah našeho neúspěchu, tj. co přesně a jak moc se nepovedlo. Snaha neúspěch bagatelizovat „vždyť o nic nejde“ je stejně nebezpečná, jako jeho přeceňování „to je katastrofa“. Každý člen týmu by měl mít jasný, srozumitelný a úplný přehled o tom, co se stalo.

-          Hledejte příčinu, nehledejte viníky

Je naprosto klíčové, abychom dokázali říct, co je příčinou neúspěchu projektu či práce, avšak pozor. Většina neúspěchů je dána složitou kombinací příčin a faktorů, a až na výjimky za ně nemůže jedna konkrétní osoba. Náš tým má ale přirozenou potřebu neúspěch na někoho konkrétního svést, někoho označit. I když krátkodobým (a značně krátkozrakým) řešením by bylo označit buď „Velkého ďábla“ zvenčí, nebo „černou ovci“ uvnitř týmu, daleko lepším řešením je odmítnout hledání viníka, ale trvat na rozpoznání příčiny a její následné využití pro prevenci.

-          Definujte další kroky

Manažer, nadřízený, nesmí před týmem nikdy vypadat bezradně. Můžeme být zklamaní, může nám to být líto, ale nesmíme působit dojmem, že nevíme, co dál. Na druhé straně nikdo nečeká, že zvláště po zásadnějším neúspěchu budeme mít přesnou představu o mnoha dalších krocích. Několik příštích bychom ale znát vždy měli, a současně bychom měli dokázat týmu jasně definovat, k jakým střednědobým prioritám směřujeme, a jakých dlouhodobých zásad se držíme. Pak budeme důvěryhodní.

Vyšlo také v časopise Byzmag