9. 5. 2022   Mgr. Petr Hlušička

To má samozřejmě za následek velmi často to, že vedoucích má tendenci sklouzávat pouze k vedení pouze z té odborné či technické stránky a úniky před tím v čem si není jistý nebo čemu nerozumí. To samozřejmě situaci může velmi často eskalovat nebo způsobovat dlouhodobou nespokojenost.

Zde narážíme na fakt, že zda je vedoucí pracovník úspěšný nezávisí pouze na jeho odborných znalostech a dovednostech, ale také na jeho schopnostech vést lidi. Pozice vedoucího má vyšší požadavky než pouhého „odborného“ zadavatele a kontrolora úkolů. Role vedoucího sebou nese zodpovědnost i za motivaci, vztahy a rozvoj svých lidí.

Většina vedoucích, nejen juniorských, přitom při vedení lidí vychází primárně ze svých předchozích zkušeností ať pracovních či osobních, které jsou omezené nebo limitované. Ať množstvím potenciálních vzorů nebo příliš úzkým profilem konkrétních zkušeností. Musíme si tuto skutečnost uvědomovat, a cíleně se těmto oblastem věnovat.

To, co přirozeně nastává v situacích, kdy si vedoucí není jistý nebo je postaven před novou situaci, tak velmi často hledá oporu u svého přímého nadřízeného nebo u svých blízkých (jak kolegů nebo přátel). To nám může poměrně dobře rozšířit kvantitu, ale i kvalitu možných řešení.

Co se ale osvědčuje systémově mohou být „pracovní skupiny vedoucích“. Jedná se z pohledu firmy i samotných vedoucích o zajímavou metodiku nejen pro rozšíření kompetencí vedoucích, ale i při hledání konkrétních řešení. Mohou se stát i jistým think tankem firmy, které může být pro firmu velkým přínosem.

Forma může v mnoha případech variovat, ale ve většině případů z praxe si zachovává formu pravidelného setkávání vedoucích pracovníků (od předáků, mistrů až po vrchní patra), kdy se tematicky věnují některým aktuálním tématům, řeší konkrétních krizovou situaci nebo si jen vyměňují zkušenosti.

Z pohledu firmy i samotných vedoucích to má dle praxe několik pozitiv:

• Dochází k podpoře vazby mezi jednotlivými zaměstnanci, i takovými kteří se při standardních procesech nemusí vůbec setkat.
• Účastníci jsou vedeni k flexibilnějšímu uvažování, kdy neexistuje pouze mé oddělení nebo můj proces a mohu se na situaci dívat úplně jinou optikou.
• Samotné setkávání podporuje i větší sounáležitost s firmou, větší náklonost k rotaci mých podřízených a podporu jiných oddělení či úseků.
• Dochází k in-house výměně zkušeností mezi vedoucími, kdy každý má jinou profesní i odbornou zkušenost a zároveň rozumí problematice naší firmy.
• Od kolegů můžu dostat zpětnou vazbu k řešení, které mě napadlo.
• Vedoucí mohou v bezpečném prostředí „kolegů“ hledat řešení na míru nebo se naučit co dělat, když něco takového může nastat i na mém oddělení.

Celkově tímto firma může vést své zaměstnance k větší samostatnosti a dalšímu osobnímu růstu nenásilnou formou. Máme poměrně dobré zkušenosti s touto formou rozvoje lidí, a i dobrou zpětnou vazbu nejen od firem, ale i od samotných vedoucích.