21. 11. 2022   PhDr. Vojtěch Bednář

Mnoho firem a jejich zaměstnanců si v posledních letech uvyklo na štědrý systém „prémií“, tedy variabilních příplatků rozdávaných při různých příležitostech. Nyní se hledají cesty, jak ušetřit, a prémie jsou jednou z nich. Kde mají a kde nemají smysl?

Za co se připlácí

Existují tři  přístupy firem k příplatkům a k prémiím. První z nich je založen na představě, že lidé by měli být odměněni za to, co dělají navíc. Z našeho pohledu je to přístup správný. Druhý je, že účelem příplatků je ukazovat lidem, že si jich zaměstnavatel váží a že jim chce při nejrůznějších příležitostech a z nejrůznějších důvodů „přilepšit“.  V praxi se oba často kombinují a v posledních letech k nim přibyl třetí. Firma není sto nabídnout svým zaměstnancům konkurenceschopnou mzdu, ale má fond, ze kterého může financovat příplatky a benefity. Takže se jich snaží pod různými záminkami vygenerovat hodně a svým zaměstnancům tak prakticky dorovnat mzdu s konkurencí.

Za co by se připlácet mělo

Ve stručnosti,

  • Za nadstandardní výkon, nadstandardní úsilí anebo za nestandardně těžké pracovní podmínky – co přesně to je, popíšeme dál. Účel je v tomto případě výkonově motivační; chceme lidem ukázat, že odměňujeme jejich práci.
  • V případě mimořádného úspěchu firmy, uzavřené zakázky, dokončeného projektu, značného úspěchu. Účelem v tomto případě je ukázat, že firma cítí sounáležitost se svými zaměstnanci a váží si toho, že i oni jsou součástí jejího úspěchu.

 

Za co by se připlácet v žádném případě nemělo?

  • Za standardní výkon; k tomu slouží běžná mzda a její variability.
  • Za dodržování standardních podmínek. Že je zaměstnanec v práci včas a čistý, není důvod k odměně, ale k tomu, aby mu byla práce vůbec umožněna.
  • Za dodržování okolností, které nejsou plně ovlivnitelné zaměstnancem. Sporné a reálně časté příplatky za „nulovou nemocnost“ a jim podobné jsou sice pochopitelné, ale vysoce problémové, protože v praxi vedou k tomu, že do práce chodí i velmi nemocní či dokonce nakažliví lidé.
  • Za chování, které je z pohledu zaměstnavatele sice žádoucí, ale morálně problémové. Typicky za nahlašování kolegů, kteří nedodržují pravidla, postupy apod.

 

Které příplatky zachovat?

Pokud zvažujete redukci systému příplatků a prémií, začněte tím, že eliminujete ty, které spadají do bodů 3 a 4 předchozího seznamu, tedy „nahlašování“ a „nemocnost“. Sice se to může krátkodobě projevit na nárůstu nežádoucích jevů, ale vy je můžete kompenzovat snadno jinými cestami.  Druhým krokem je eliminace 1) a 2) s tím, že potenciální odpor zaměstnanců lze překonat jednak tím, že se část zrušeného příplatku přesune do základní složky mzdy, a současně se (dočasně) zvýší přísnost kontroly chování, tedy práce a dodržování standardních pravidel. Většina zaměstnanců skutečně chce fungovat „normálně“ a, i když se mohou nechat slyšet, někteří i docela hlasitě, že po zrušení příplatku nebudou dodržovat to, za co byl, ve skutečnosti jich to udělá jen malé množství.

Co by zachováno být mělo, jsou jednak příplatky za nadstandardní činnost s tím, že je jasně stanoveno kdo, kdy a za jakých okolností na ně má nárok. Pravidla by měla být nastavená tak, aby na odměnu mohl dosáhnout každý zaměstnanec, ale aby u žádného zaměstnance nedošlo k tomu, že bude vyplácena více než v přibližně 20 % výplat – pak už totiž ztrácí charakter mimořádné odměny a z pohledu zaměstnanců se stává „nárokem“.

Pokud jde o odměny za mimořádné výsledky firmy jako celku, je dobré jasně říct zaměstnancům, že je chceme mít, ale současně, že je na zvážení managementu, kdy pro ně je prostor a kdy ne a hlavně, že nezávisí na práci jednotlivých lidí, ale na stavu a výsledcích zaměstnavatele jako celku. Typickým případem je vyplácení „13.“ a dalších mezd, bonusů ke konci roku a podobně.

Co dělat teď?

Udělejte si audit variabilit. Sepište si kompletní seznam všech příplatků a odměn, které dáváte zaměstnancům, a zkuste je přiřadit jednotlivým bodům ze seznamu v tomto článku. Pokud je více než 20 % všech v „nežádoucích“ kategoriích, je třeba jednat. Pokud je v seznamu více než deset položek, je to také problém; váš systém je patrně nepřehledný.

Nevíte kde začít? Obraťte se na nás. Rádi vám pomůžeme.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Jako advokát s výlučnou specializací na pracovní právo jsem s našimi klienty absolvoval nespočetně kontrol ze strany inspekce práce, stejně tak jako mám za sebou nepřeberná jednání s odborovými organizacemi a soudní řízení týkající se pracovního práva (pracovní úrazy, nemoci z povolání, odstupné, neplatné výpovědi a okamžitá zrušení, spory z kolektivních smluv, diskriminace, náhrada škody aj.).

více o autorovi
články autora


© 2022 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520