8. 4. 2024   PhDr. Vojtěch Bednář

Problém pozdních začátků; všeobecně známý jako „dělám věci na poslední chvíli“ a s ním úzce spojený problém nedodržování závazných termínů a odevzdávání výsledků práce obvykle krátce po jejich expiraci je chronickým morem kreativních profesí, ale může se vyskytnout i tam, kde bychom ho vůbec nečekali. Pokud jde o jednotlivé případy, zvládá se vesměs snadno, horší je, stane-li se toto chování faktickou normou mezi zaměstnanci. Úplně nejhorší pak je, když se začne šířit i na ty, kteří jim dříve netrpěli.

Co dělat v takové situaci? Smysluplné řešení závisí z velké části na tom, jak se zachová vedoucí pracovník a bohužel je kontraintuitivní. To znamená, že kroky, které se nám mohou na první pohled jevit jako správné, nebo alespoň slušné jsou ve skutečnosti špatně. Co tedy dělat, když se toto chování na námi řízeném pracovišti objeví?

• Signální komunikace: vedoucí jde příkladem. Než se pustíme do jakéhokoli dalšího kroku, je nutné se ujistit, že vedoucí pracovník sám všechny úkoly, které má plní včas, nebo nejlépe s asi 10 % časovým náskokem, tj. 10 % před „deadline“. Nestačí však, aby se tak choval, jeho podřízení o tom musí vědět, přesněji řečeno by to měli vidět.
• Zavedení pravidelného setkávání. Vedoucí by se měl pravidelně osobně vidět se svými podřízenými. Týdenní porada, meeting, brífink nebo podobný formát je ideální. Účast je povinná, agenda stálá a předem daná, průběh svižný a čas konce daný. Zaměstnancům, kteří na něco podobného nejsou zvyklí se to nebude líbit, ale sentiment neomlouvá.
• Zavedení pravidelné kontroly úkolů v rámci porady. Kontrolujeme dvě věci. U úkolů, které jsou méně, než polovinu času před dokončením nás zajímá, jaký je přesně jejich stav (výraz „pracuji na tom“ je zcela nedostatečný). U úkolů, které byly v nedávné době zadány, a ještě je na ně relativně hodně času kontrolujeme, zda se pověřený člověk již dal do jejich zpracování a pokud ano, jaké konkrétně kroky podnikl.
• Zavedení osobního shrnutí. Každý pracovník, který má zadány úkoly nám pravidelně předává souhrn těch, které má zpracovat s posledním krokem ke každému úkolu, který provedl. Tento souhrn vyžadujeme i tehdy, když od minulého nedošlo k žádné změně a ptáme se vždy proč nic neudělal.
• Prioritizace úkolů před dokončením. Pokud si pracovníci nejsou schopni sami určovat priority úkolů, závazně jim je určujeme my. Platí zásada, že s blížícím se časem splnění priorita úkolu stoupá.
• Pochvala za splnění před termínem. Pokud je úkol uspokojivě splněn před termínem dokončení, pracovníka pochválíme, a to nejlépe před ostatními. Pokud jsou úkoly plněny v intervalu okolo -10 % tj. do „deadline“ zbývá v okamžiku jejich dokončení asi desetina času, pracovníka odměníme, protože toto je žádoucí výsledek práce.
• Trest za nesplnění – pokud pracovník úkol nesplní v daném termínu, ověříme, zda měl k dispozici všechny potřebné nástroje a zdroje. Pokud neměl, zajistíme mu je a pokud možno mu umožníme dokončení chybějícího úkolu ve výhradním režimu (dělá pouze jej). Pokud ale všechno měl, a pouze se vymlouvá, potrestáme jej. Udělení trestu, byť symbolického, je na rozdíl od pochvaly vždy individuální a vždy osobně.
• Stimulace týmu – v okamžiku, kdy se nám začne dařit směřovat jednotlivce k tomu, aby dodržovali termíny, můžeme se pustit do stimulace vyšších celků, třeba pracovních skupin nebo týmů. Lidem začneme říkat, že pokud budou dodržovat termíny a zadání bude to úspěch nejen jednotlivců, ale nás všech (řada manažerů se o totéž snaží od začátku, ale pokud panuje rozšířený nešvar, toto nefunguje).
• Odměna za výkon týmu. Pokud se po našich zásazích bude celková dochvilnost našich zaměstnanců zlepšovat (můžeme-li to měřit), odměníme je jako celek, a to i kdyby někteří jedinci stále neplnili; posílíme tím tlak ostatních i ochotu jim pomoci.
• Odměna pro sebe. Povedlo se nám zlepšit dodržování termínů? Odměňte se. Zasloužíte si to!

Pokud vás trápí nedodržování úkolů nebo jiný nešvar vašich zaměstnanců, rádi vám pomůžeme najít optimální řešení.