13. 1. 2025   PhDr. Vojtěch Bednář

Jednou z častých chyb v personálním managementu se kterými se setkáváme bývá, zejména u nových a mladých vedoucích pracovníků, přílišná soustředěnost na jednotlivce a to na úkor týmu. Nadřízený, stručně řečeno, přehlíží les pro stromy a i když věnuje hodně energie jednotlivým členům, celek trpí. Práce s týmem je přitom stejně důležitá, jako práce s jednotlivcem. Jedním z prvních a nejdůležitějších úkolů je nastavení cílů.

Kdy by měl mít tým společné cíle?

Vždy, když to má smysl. Z našich zkušeností můžeme říct, že smysl to má ve dvou případech. Za prvé, pokud je práce členů týmu v přímé návaznosti a směřuje k nějakému konkrétnímu výsledku. Typickým případem je osazenstvo výrobní linky, nebo třeba projektový tým. Ve druhém případě pak pokud je práce členů týmu na sobě relativně nezávislá, ale jeho výkonnost je možné měřit jako celek. To je třeba posádka dopravního prostředku, nebo personál v zařízení poskytujícím služby. I když každý zaměstnanec dělá „to své“, zákazníci vnímají jako práci celku a podle toho ho hodnotí.

Kdy to smysl naopak nemá? Tehdy, když máme pracoviště, na kterém sice pracuje více lidí, ale jejich práce nemá přímou návaznost a současně neprodukuje žádný jasně měřitelný celek. Typickým případem jsou kanceláře ve kterých působí projektově řízení specialisté s projekty mimo samotné pracoviště, nebo lidé, kteří sice kooperují, ale každý podléhá jinému vedení.

Jak nastavit cíle?

Používejte parametry, které jsou pro zaměstnance jasně srozumitelné a týkají se všech. Pokud má pracoviště produkt, který je jeho výstupem, může to být počet vyrobených výrobků – pozor však jestliže se zde vyskytují zaměstnanci, kteří tento parametr svou prací nemohou přímo ovlivnit a zvláště, pokud jej reálně ovlivňuje jen menšina. Tam kde neexistuje návaznost ani produkt může být měřitelným parametrem něco jiného, třeba spokojenost zákazníků. Pozor však na to, aby parametr byl dostatečně dynamický; tj. měnil se v návaznosti na práci samotných členů týmu. Máloco je ještě více demotivujícího, než cíl, který nemůžeme ovlivnit ať se snažíme jakkoli, nebo cíl, který stoupá nebo klesá nezávisle na naší práci.

Cíl může být jeden, může jich být několik, ale nemělo by jich být příliš. Je-li cílem dosažení konkrétního výsledku týmem, měl by být dosažitelný ve střednědobé časové perspektivě, tedy asi do osmnácti měsíců od svého zadání nebo dříve. Je-li cílem ne dosažení, ale udržení, může být horizont delší, ale v takovém případě je nutné mít nastaven systém průběžného vyhodnocování.

Tým versus jednotlivci

Cíle pro tým by se neměly překrývat s cíli pro jednotlivce, i když spolu nevyhnutelně budou v interakci, nemělo by docházet k tomu, že jsou jednotlivci hodnoceni na základě stejných kritérií jako celek, kterého jsou součástí. Můžeme je však hodnotit na základě jejich přínosu k tomuto celku.

Naopak hodnocení týmu, a tedy ani jeho cíle, nikdy nesmí být prostým součtem výkonnosti jednotlivců. Velmi snadno by se nám pak totiž mohlo přihodit, že třeba jeden nedostatečně výkonný jednotlivec „pokazí“ hodnocení celého týmu. Naproti tomu i pokud dojde k situaci, kdy tým jako celek na stanovený cíl jednoduše nedosáhne, měli by výkonní a motivovaní jednotlivci v jeho rámci být odměněni. Zvláště jestliže tuto situaci chceme zlepšit a na výsledek dosáhnout.

Jeden za všechny

Při plánování cílů týmu myslíme na jednotlivce (a naopak). Jinak nám nebudou fungovat ani jednotlivci ani tým. Nejdůležitějším parametrem, na který je potřeba dávat pozor je, abyste se ani náhodou nedopustili nespravedlnosti.

S nastavováním cílů i personální politiky vám rádi pomůžeme. Využijte našich služeb.