19. 1. 2026   Mgr. Petr Hlušička

První týdny a měsíce v této roli nejsou „zkušební období“, ale formativní fáze, ve které se nastavuje tón, důvěra i ochota lidí nového vedoucího následovat. To, co se zde podaří nebo nepodaří, má dopad na celý další vývoj spolupráce.

Tým si netvoří názor později. Tvoří si ho hned.

Zahraniční výzkumy ukazují, že zaměstnanci si vytvářejí poměrně stabilní obraz o svém vedoucím během prvních 60–90 dnů. Podle odborných studií je právě toto období klíčové pro vznik (nebo ztrátu) důvěry a pro posouzení, zda je nový manažer vnímán jako kompetentní a férový. Tento první dojem se pak velmi obtížně mění – i když se manažer později snaží své chování korigovat.

Tým v tomto období sleduje mnohem víc než jen výsledky. Všímá si, jak vedoucí komunikuje, zda naslouchá, jak reaguje na chyby, jak se rozhoduje pod tlakem a jak se chová k lidem, kteří s ním nesouhlasí. Jinými slovy: nehodnotí se slova, ale konzistence chování.

Nejčastější chyby nových manažerů

Jednou z typických chyb je snaha „rychle dokázat, že na to mám“. Manažer přichází s potřebou změn, nastavování nových pravidel a tlaku na výkon dřív, než vůbec pochopí, jak tým funguje. To bývá vnímáno jako neúcta k dosavadní práci a zkušenostem lidí.

Druhou krajní polohou je naopak snaha zalíbit se. Nový vedoucí se vyhýbá konfliktům, nechce si „zkazit vztahy“ a odkládá nepříjemná rozhodnutí. Tým si v takovém případě rychle vytvoří dojem, že vedení je slabé nebo nejasné, a začne si hledat vlastní neformální autority.

Obě strategie mají společného jmenovatele: nejistotu manažera a chybějící práci se vztahem a rolí.

Proč jsou první tři měsíce tak citlivé

Z psychologického hlediska je tým v přechodové fázi. Odchodem předchozího vedoucího (nebo změnou role kolegy na šéfa) se narušuje rovnováha systému. Lidé si kladou otázky: Co se změní? Jaké budou nároky? Jaký prostor budu mít? Mohu si dovolit mluvit otevřeně?

Pokud nový manažer tuto fázi podcení a zaměří se výhradně na úkoly a čísla, vzniká vakuum v oblasti vztahů. To se často projeví pasivitou, skrytým odporem nebo tichým testováním hranic. Naopak manažeři, kteří dokážou tuto nejistotu pojmenovat a pracovat s ní, mají výrazně větší šanci vybudovat stabilní a spolupracující tým.

Hledáte zajímavý benefit pro své zaměstnance? Využijte Zaměstnanecký asistenční program

Co v těchto měsících skutečně pomáhá

Z praxe i výzkumů vyplývá, že klíčová je schopnost kombinovat pozorování, otevřenou komunikaci a postupné nastavování hranic. Úspěšní manažeři v prvních měsících:

• věnují čas individuálním rozhovorům a naslouchání bez okamžité potřeby řešit,
• dávají najevo respekt k historii týmu, aniž by se jí stávali rukojmím,
• jasně komunikují své hodnoty a očekávání, ale nezahlcují tým změnami,
• reagují konzistentně – i drobné nekonzistence jsou v této fázi velmi viditelné.

Studie dlouhodobě ukazují, že manažeři, kteří se systematicky věnují vztahům v týmu hned od začátku, mají výrazně vyšší míru angažovanosti svých lidí a nižší fluktuaci v prvním roce.

Když je nový manažer „jeden z nás“

Specifickou situací je povýšení z týmu. Přechod z role kolegy do role vedoucího je často emočně náročnější než příchod zvenčí. Staré vztahy, neformální dohody a očekávání se nemizí samy. Pokud nový manažer nepojmenuje změnu role otevřeně, hrozí zmatek a nejasné hranice.

Osvědčuje se otevřeně přiznat, že změna není jednoduchá pro nikoho, a jasně definovat, co se mění a co zůstává. Autenticita a schopnost přiznat nejistotu zde paradoxně posilují autoritu, nikoli ji oslabují.

První tři měsíce jako investice, ne zkouška

Firmy často hodnotí nové manažery podle rychlých výsledků. To je krátkozraký přístup. První tři měsíce by měly být vnímány jako investice do vztahů, důvěry a stability, nikoli jako sprint za okamžitými výkony.

Manažer, který si v tomto období „dovolí“ zpomalit, naslouchat a budovat vztahy, vytváří základ pro dlouhodobě funkční tým. Ten, kdo tuto fázi přeskočí, se k ní velmi pravděpodobně bude muset vrátit později – často už v podobě konfliktů, fluktuace nebo vyhoření.

Na začátku nejde o to ukázat, že jsem dobrý manažer. Jde o to vytvořit podmínky, ve kterých tým může fungovat. A právě první tři měsíce rozhodují o tom, zda se to podaří.