15. 10. 2018   PhDr. Vojtěch Bednář

Firma, o které budeme hovořit existuje více než patnáct let. Zažili těžké začátky, období, kdy se dařilo, ale i období kdy ne. Podniká v oblasti počítačového softwaru, a i když se říká, že je to „dynamická“ oblast, realita je taková, že posledních několik let stagnovali. Toto se rozhodli změnit výměnou manažera, s velkými personálními důsledky.

Problém by se dal popsat různě, ale nejlépe asi tak, že se nedařilo nastartovat růst. Firma je postavená na jednom „svém“ produktu, který vyvíjí a nabízí. Produkt je dobře známý ve skupině těch, kterých se týká, má stabilní základnu uživatelů a – co je důležité – také poměrně stabilní okruh zákazníků, kteří jsou ochotni za jeho používání platit formou roční abonentury. Bohužel tento okruh z různých důvodů přestal růst, prostě stávající uživatelé platili, ale noví platící nepřicházeli. Prostředky z licencí díky tomu stačily na provoz a na spíše udržovací vývoj produktu, ale rozhodně se nedalo uvažovat o růstu, o jeho posílení, nebo nějakém rozvoji. V důsledku toho začal produkt zastarávat.

Management vyzkoušel několik strategií (bezúspěšně, nebo se je vůbec nepovedlo uvést do života), které měny nastartovat růst uživatelů. Protože žádná z nich nepřinesla ani náznak očekávaného výsledku, a protože vedení firmy v osobě ředitele a jeho zástupce se cítilo vyhořelé, bylo přijato zásadní rozhodnutí. Vzít nového, mladého manažera, a svěřit zodpovědnost za obchod, marketing a řízení vývoje produktu jemu.

Manažer nebyl pro firmu úplný neznámý, v minulosti pro ni pracoval jako programátor, a právě jeden z důvodů proč odešel byl ten, že měl své vlastní představy o fungování, vývoji a vůbec práci na produktu. Nyní mu tedy vedení zavolalo, a nabídlo možnost ať „ukáže co umí“. Po krátké diskusi nabídku vzal s tím, že chce dostat prostor, důvěru a možnost provést ve firmě velmi razantní změny. Tak se také stalo.

Po svém nástupu představil strategii. Nejprve provést změny v produktu s cílem udělat jej více konkurenceschopným. Znamenalo to několik měsíců mnohem intenzivnějšího vývoje, než jaký doposud probíhal, ovšem bez výsledku, který by byl viditelný na první pohled. Pak přišla dramatická změna, tzv. generační upgrade, který byl nutný, ale představoval riziko odchodu části platících zákazníků. A pak investování části prostředků firmy do komunikace, reklamy a marketingu nového produktu nové skupině uživatelů; s nejistým výsledkem a vysokou mírou rizika.

Takto představený plán narazil ve firmě na odpor. Pro některé spolupracovníky bylo těžko představitelné že jim nyní šéfuje člověk, který byl nedávno odejit jako elév s příliš aktivistickými názory. Další se pak obávali možného neúspěchu. Šéfovi bylo také vyčítáno, že své plány nedostatečně konzultuje a komunikuje jak se zaměstnanci, tak s týmem externích spolupracovníků, který je pro firmu životně důležitý (přitom on sám, ale i někteří jiní kolegové zastávali názor, že komunikace je dostatečná).  Někteří ze spolupracovníků dokonce firmu na protest opustili, a asi nejvíce nepříjemné bylo, že odešel také jeden z klíčových kmenových zaměstnanců.  Byly velké tlaky na „odejití“ manažera, případně na takovou změnu kompetencí, která by mu odebrala faktickou možnost rozhodovat o strategii. Majitelé byli vystaveni velkému tlaku, pohrůžkám odchodem, kritice. Ačkoli samotný odpor je nezaskočil, jeho míra ano. Přesto udělali nesnadné rozhodnutí, a za manažera se jednomyslně postavili.

To vše se stalo před dvěma roky.

Nová strategie se ukázala jako pozitivní. „Skrytý“ vývoj doopravdy zvýšil kvalitu produktu, a přechod na novou generaci znamenal ztrátu mnohem menšího procenta platících klientů, než jakého se na počátku obávali. Také investice do PR se vyplatila, množství provedených implementací roste. Produkt, v jehož větší úspěch už nevěřili ani jeho tvůrci nabral „druhý dech“.

I když prakticky všichni pracovníci i spolupracovníci uznávají zásluhu „nového“ manažera na tomto růstu a rozvoji, nyní je vystaven jinému problému. Skupina „starších“ zaměstnanců, kteří jsou ve firmě od jejího počátku, a kteří původně vytvořili produkt, dnes vyčítá vedení; a potažmo jemu, že z původně malé společnosti vytváří „korporaci“. Růst znamená nutnost investovat do rozvoje, příchod nových lidí, s tím spojenou transformaci firemní kultury. Objevují se tak názory, že úspěch vlastně „rozbíjí“ původní firmu a vytváří z ní paradoxně to, jako odpověď, proti čemu původně vznikla. Tito zaměstnanci sice dnes již představují menšinu, nicméně jejich vliv ve firmě je velký, a společnost tak nepochybně stojí před novými výzvami.

Poučení z výše uvedeného příběhu viděno pohledem Firemního sociologa je

  • Někdy je lepší jednat proti vůli většiny
  • I když budete své záměry komunikovat sebevíc, vždy budete kritizováni že komunikujete málo
  • I pozitivní změna je změna a lidé nemají změny rádi
  • Nikdy se nezavděčíte všem.

Pokud řešíte podobné problémy, rádi vám s nimi pomůžeme.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2018 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520