23. 9. 2013   PhDr. Vojtěch Bednář

Společnost pana Marka začínala jako jedna z mnoha malých firmiček, které svého času vyrůstaly na zájmu lidí kupovat určitý druh zboží, jež do té doby patřil pouze na pulty úzce specializovaných prodejen. Byli malí, flexibilní, efektivní. Dovedli zajistit velmi atraktivní zboží a dovedli je nejenom prodávat, ale hlavně dostat k prodejcům. Při své práci využívali svých kontaktů, znalostí z oboru. Zkrátka a dobře byli to srdcaři, kteří rozuměli svému oboru i své práci, a tak i když by se mohlo říct, že byli „pouhým“ dovozcem a distributorem, jejich práce měla nejenom zisk, ale hlavně smysl.

Zastavme zde vyprávění a podívejme se na problém, který se Markově firmě stal, on je totiž svým způsobem typický. Řada společností, které začínaly jako malý byznys několika lidí, často kamarádů, a staly se úspěšnými, totiž nebyla připravena na svůj vlastní růst. A tak se staly obětí toho, že kupovat si techniku, prostory a vybavení, stejně tak, jako najímat lidi je jednoduché, máte-li peníze, ale přizpůsobit nové situaci komunikační a organizační procesy ve firmě je těžké. A hlavně, je s tím potřeba začít dříve, než v okamžiku, kdy firma roste.

Tip: Víte, že jsme vydali knihu o vztazích v práci? 

Nepřipravený růst

Jak šel čas, podařilo se Markově firmě prosadit na trhu. Řada jiných skončila, někteří další fúzovali. Markova firma nekupovala konkurenty, ale rostla organicky. Ke stávajícímu sortimentu, pořizovanému vesměs od výrobců ze zahraničí přidali vlastní řadu výrobků, které si nejprve nechali vyrábět na zakázku u stávajících dodavatelů, později se však začalo uvažovat o zajištění vlastních výrobních kapacit. Jakkoli byl růst pro firmu z hlediska financí i tržní pozice skvělou věcí, neobešel se bez důsledků. Firma samozřejmě rostla i fyzicky. Přibírali se noví lidé, rozšiřovaly prostory i kapacity, bobtnala logistika. Symbolickým přelomem se stal okamžik, když se společnost rozhodla opustit místo kde vznikla, a přestěhovat se do nového, velkoryse pojatého sídla.

Najednou jsme se začali potýkat s úplně novými problémy a mně došlo, že to není jenom o tom růstu, ale hlavně o tom, že mám ve firmě lidi, které si taktak vybavuji po jméně. Dříve jsem prostě věděl, jak se všichni zachovají a vlastně jím ani nedával žádné příkazy. Najednou ti lidé chtěli pracovat, ale jako by nám nešlo je provázat dohromady. A bohužel se to začalo projevovat i navenek. Uspořádali jsme mítink, všechno si vysvětlili, ale po chvíli to znovu vypadalo, že si každý dělá, co chce.

Tip: Zajímá vás, jak udržet vztahy ve firmě na uzdě? Objednejte si náš seminář

A také, že dělal. Začaly se objevovat nedostatky. Některé z nich mohly vypadat jako maličkosti. Firma třeba jednomu odběrateli dodala jednu zakázku dvakrát. Jindy se u dodavatele, který byl zcela klíčový, poptalo a pak objednalo zboží, které v té době bylo již neaktuální a prakticky neprodejné. Vrátit mu je zpět znamenalo zkomplikovat další spolupráci. Zbavit se ho stálo hodně úsilí a přemýšlení, ale podařilo se to. Nicméně komplikace spíše přibývaly, než ubývaly. Najednou jsem měl pocit, že se mi to celé vlastně vymyká z rukou…

Každá firma se potřebuje vyvíjet. A je-li vašim vývojem váš růst, je to jenom dobře. Buďte však na něj připraveni, a myslete na něj už teď. Protože budete-li připraveni, bude se vám růst mnohem snáze. Pokud jsme „všichni v jedné kanceláři“ a tedy všichni víme vše, je to pro nás velmi pohodlné.

Jak na to?

Máme-li však v úmyslu se rozšiřovat, měli bychom pamatovat na to, že se stoupajícím počtem lidí, kteří jsou do projektu, či v našem případě do firmy, zaangažovaní, také stoupá náročnost na vnitřní komunikační procesy. Proto je důležité, aby ještě předtím, než začne firma růst, bylo jasně stanoveno, kdo za co zodpovídá, jak jsou nastaveny pracovní vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci a také (a hlavně), jak se mají řešit případné spory. Vlastně, ne případné, protože spory rostou s počtem a tam, kde lidé tvoří více než malou sociální skupinu a kde se vyskytují na více místech, jsou přirozeným denním chlebem. Je důležité, aby existovala jasná organizace a subordinace.

Tip:  Nevíte, jak pracovat s lidmi? Pomůžeme vám

Pokud věříte na moderní „plochou“ organizační strukturu firmy, nebo na to, že „lidé se zorganizují sami“, tak raději nevěřte. Každý potřebuje jistotu a jistotou bude mít jen, když bude vědět, kde je jeho místo a kdo je jeho šéf. Také je dobře, když existuje jeden nástroj, třeba informační systém, kde se každý kdykoli dozví, co jsou současné úkoly a jak má na nich pracovat. To ale nestačí. Lidé na pozici středního managementu, který růstem firmy přirozeně vzniká, potřebují mít jistotu, že mají důvěru jak nejvyššího vedení, tak i podřízených. Její získání je složitý proces, základním krokem ale je, aby bylo zcela jasno ve vizi firmy, v jejím směřování a pokud možno i v nejbližších milnících, kterých si firma přeje dosáhnout. Na nich by pak měla existovat shoda, a to především s ohledem na zdroje, kterými firma disponuje. Jinak by se totiž mohlo snadno stát, že budeme hrát hru, při níž všichni vědí, že úkol nejde splnit, ale přesto se tváří, že na něm pracují.

I když je důležité, aby se v rostoucí firmě management, zvláště ten zakládající, nikdy zcela neodtrhnul od „každodenní reality“, je potřeba, aby se přeci jen vzdálil od běžných úkolů. Proč? Lidé potřebují autonomii a nikdo nepracuje rád s majitelem permanentně za zády. Schopnost „poodejít“ bývá nejtěžší, ale na druhou stranu když si budeme myslet, že máme vše pod kontrolou, o to dříve o ní přijdeme.

Vyšlo původně v časopise na podporu podnikání Byzmag