25. 1. 2016   PhDr. Vojtěch Bednář

Dělají vaši lidé něco jiného, než by měli? Možná, že se je snažíte trestat, ale to nepomáhá. Změny chování někdy dosáhneme daleko lépe dobře zvoleným benefitem.

S problémem „nesprávného“ chování či výkonu podřízených se manažeři setkávají denně. Přirozenou reakcí je podřízeným vysvětlovat, ukazovat, snažit se je motivovat a samozřejmě trestat. Právě trest (v různých podobách) je tím, co se ve snaze o korigování chování používá nejčastěji. Někdy se ale stane, že jsou tresty jakoby neúčinné a navíc se zdá, že čím více podřízené trestáme, tím více jsou „proti“ tomu, co by měli dělat. Co s tím?

Může se to zdát s podivem, ale v mnoha případech, kdy potřebujeme změnit chování našich lidí, tresty nepomáhají. Daleko lepší variantou, jak změnit jejich chování pak může být benefit. Nejlépe hmotný, a nejlépe přesně nadávkovaný tak, aby přinesl žádoucí efekt. Zde je pět tipů, jak na něj. Pro všechny platí, že cílem je změnit současné chování zaměstnanců z takového, které nám nevyhovuje na takové, které ano. Může jít o změnu výkonu (zvýšení), změnu způsobu práce, změnu způsobu řešení problémů, ale klidně také odstranění nešvaru, jako jsou příliš časté kuřácké pauzy, a podobně. Pojďme na ně.

 

1) Motivace ke změně

Poté, co podřízeným vysvětlíme – jasně a srozumitelně, jakou změnu od nich očekáváme, dáme jím drobný, užitečný, benefit s tím, že jej mají proto, aby se jím změna lépe dělala. Ideální je, když jde o výhodu malé hodnoty, avšak takové, aby jí pocítili. Někdy stačí obyčejný bombón nebo čokoládová tyčinka, někdy to chce něco výraznějšího. Benefitem motivujícím ke změně může být například i urychlená výměna vybavení potřebného pro práci, pomůcky, atd. Zaměstnancům dává motivaci a současně bod „nového začátku“, který když si spojí s požadovanou změnou, podpoří, aby se podle ní chovali.

Příklad: je třeba snížit chybovost. Proto všichni dostaneme nové měřící pomůcky a aby nám to lépe šlo, pojďme si rozdat bonboniéru

 

2) Motivace za snahu

Pokud se ještě nepodařilo dosáhnout kýžené změny, ale je vidět, že se o to naší podřízení snaží, respektive je patrná procesní změna, můžeme je stimulovat dalším drobným dárkem. Jimi vnímaná hodnota benefitu by měla být určitě menší, než v předchozím případě, ale současně taková, aby jí vnímali. Důležité je nespojovat benefit se změnou, které se už podařilo dostáhnout (protože by si to mohli vyložit tak, že už je dost velká a přestat), ale právě se snahou, a vyjádřit uznání za to, že se naší lidé snaží. Tím jím říkáme, že to víme, vnímáme, a že jsme schopni ocenit, a současně, že očekáváme, že ve svém úsilí setrvají.

Příklad: je vidět, že se všichni snažíme. Pojďme to ocenit drobným pohoštěním.

 

3) Ocenění za dosažení mety

Pokud se ve změně povede dosáhnout významného milníku, i když samozřejmě ještě nejsme v cíli, je zde prostor proto, abychom své lidi podpořili dalším drobným oceněním, nejlépe ve firmě tzv. skládanky. Jde o to, že větší benefit, kterým bychom za normálních okolností ohodnotili úspěšně vykonanou změnu, rozdělíme do několika menších částí ze kterých je sice každá prima samostatně, ale skutečné hodnoty nabydou až všechny pohromadě, tedy po splnění cíle. I zde platí, že hodnota ocenění by neměla být nijak vysoká, ale na rozdíl od předchozího případu jí lidem jednoznačně spojíme s vykonanou prací a s dosažením viditelné změny.

Příklad: chybovost se za poslední měsíc snížila o 15%. Stále jsme ale na cestě. Symbolický dárek je…

 

4) Ocenění za překonání problému

Každá snaha o změnu narazí na krizi a na okamžik, kdy se zdá, že je vše ztraceno. Není! K překonání problému je potřeba lidi motivovat, a to mimo jiné i tím, že o problémech víme, a že jsme zde s nimi právě proto, abychom je pomáhali překonat. Pokud je součástí toho malá výhoda či benefit, je to jen plus. Podobou může být totožný s motivací za snahu, nikdy by nemělo jít o část skládanky.

 

5) Ocenění za splnění

Podařilo se nám dotáhnout změnu do konce? Je čas na malou oslavu. A je čas na to, abychom nabídli výraznější a citelnější odměnu, optimálně takovou, která logicky završí skládanku, a současně dá smysl a doplnění všem ostatním. Lidé budou vidět, že si jich vážíme, že své slovo plníme a že jsme schopni jim dát, co je potěší.

Pokud chcete své lidi vést metodou cukru a biče, pak vše, co jsme popsali výše je cukr. Neznamená to, že bychom neměli používat bič, ale pouze, že někdy je výhodnější odměňovat než trestat, a že společenská závaznost dárku může být silnějším motivátorem, než strach z trestu a nepohodlí.

Řešíte konkrétní problém?  Rádi vám nabídneme odborné poradenství.

 

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520