2. 1. 2017   PhDr. Vojtěch Bednář

Je zde nový kalendářní rok a společně s ním příležitost pro změnu. Co můžeme s lidmi letos dělat lépe a jinak? Lepší než snažit se o tlusté čáry za minulostí je začít maličkostmi.

Začátek kalendářního roku je pro mnohé z nás tradiční příležitostí k tomu, abychom se zlepšovali. V práci, organizaci, a samozřejmě také ve vedení lidí. Pokud jste se rozhodli využít kouzla prvního ledna k tomu, abyste udělali ve svém pracovním či soukromém životě velkou změnu, držíme vám palce. Pokud se však stále rozhodujete, rádi bychom vám nabídli raději cestu menších a dílčích změn, protože bývá celkově úspěšnější. Pokud přemýšlíte nad tím, co byste ve své práci s lidmi mohli v novém roce změnit, nechte se inspirovat našimi tipy, které vám přinášíme níže. Jsou osvědčené, a i když třeba nejsou tím nejvíce světoborným, čeho lze dosáhnout, přinášejí solidní poměr zlepšení a současně pravděpodobnosti, že se nestanou dalším nesplněným předsevzetím, ale že vám vydrží. Pojďme na ně.

 1. Veďte podřízené do dílčích rozvojových cílů

Mnoho problémů spojených s lidmi, zvláště v kvalifikovaných administrativních a podobných pozicích bývá, že cílem vedoucího, manažera, není je někam vést, ale prostě a jednoduše to, že chce, aby plnili své úkoly. Vypadá to logicky, ale mezi důsledky takového přístupu se řadí vysoká fluktuace, frustrace zaměstnanců, případně neochota dělat cokoli „navíc“. Pokud jdete touto cestou, a snažíte se vést vaše podřízené pouze k tomu, aby dělali, co mají, zvažte možnost, že více zapojíte jejich vlastní Jednou z možností jak to udělat, je jít cestou dílčích cílů. Každý podřízený si ve spolupráci s vámi a na základě hodnotícího pohovoru (děláte je?), stanoví svůj dílčí cíl. Malou, ne snadnou, ale dosažitelnou metu, které by rád dosáhnul, a která z našeho pohledu znamená to, že bude pracovat o trochu více, anebo lépe. Snahou pak není donutit každého, aby své mety skutečně za každou cenu dosahoval, ale aby opravdu pracoval na tom, že se jí přiblíží. Pokud se to správně udělá, v podřízených zůstává dojem snahy o trvalé, ne nijak agresivní, avšak účelné zlepšování. Podpořené navíc o to, když jím dovedeme jasně ukázat, čeho dosáhli, co se jím povedlo, a kam už vlastní snahou a pílí – a pod naším vedením – došli.

2. Snažte se o převis pozitivní zpětné vazby

Pracovníci potřebují slyšet, jak svou práci dělají, a pokud jím to neříkáme (anebo si myslíme, že stačí, když jím to říkáme finančně), pak nejsme moc dobře fungující manažer. Osobní, ústní, hodnocení práce představuje naprostý základ manažerského vedení. Ruku na srdce, děláme ho? Mnoho manažerů totiž říká že ano, ale že … není čas. Není energie, jsou jiné úkoly.  A ostatně, jak jsme s lidmi spokojení, se dozvědí z ročního hodnocení a z výplatní pásky, ne?

Ne. Můžete-li, snažte se v osobním hodnocení přidat, vyplatí se to. A snažte se také, aby pokud možno převažovalo pozitivní. Tím nemyslíme, že byste měli podřízené za každou cenu chválit, ale pokud je za co, pak raději chvalte, než kritizujte. Doporučuje se, aby pochvala představovala asi ¾ hodnocení a kritika – cílená, účelová a naprosto jasná, pak zbývající čtvrtinu. Budete-li se snažit toto doporučení dodržovat, podřízení se vám odmění. Proto, aby bylo účinné je ale potřeba, abychom s ním pracovali skutečně dlouhodobě, tedy nikoli v nesourodých nárazech.

 

3. Dávejte lidem více samostatnosti

I ti nejlepší manažeři, typicky vzešlí z nejlepších expertů trpí tím, že se snaží nad svými podřízenými udržovat plnou kontrolu. Není to myšleno ve zlém, snaha typicky je, aby lidé poskytovali co nejlepší výkon. Přesto pokud sami lamentujeme nad tím, že „jsou nesamostatní“, prakticky vždy je chyba v nás. Zkuste proto zvážit, zda zaměstnancům neposkytnout více samostatnosti v práci a zejména v rozhodování. Samostatnost neznamená, že nebudeme mít přehled nad tím, co tito lidé dělají, ani že si budou dělat doslova, co chtějí, ale znamená, že budou mít větší prostor pro samostatné rozhodování o charakteru a parametrech své práce, kdy za tímto rozhodováním budou nejenom jasné výsledky, ale také konkrétní zodpovědnost.

Asi 70% pracovníků je schopno efektivnější a produktivnější práce, jestliže mají možnost samostatného rozhodování přinejmenším v některých jejich parametrech, a jestliže je jejich vlastní zodpovědnost (a hodnocení) svázána s úspěšností těchto rozhodnutí. Kvalitní manažer pak není ten, kdo se oddává mikromanagementu a stojí svým lidem za zády, ale hlavně ten, kdo tohoto faktu dovede účelně využít.

Přejeme vám hodně úspěchů a pevné nervy v roce 2017. Chcete-li se svými zaměstnanci pracovat co nejlépe, rádi vám pomůžeme a rádi také pomůžeme vašim manažerům, vedoucím týmů, skupin či třeba poboček.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520