2. 3. 2020   PhDr. Vojtěch Bednář

Sebelépe připravená strategie je o málo více než kusem papíru, pokud se jí lidé odmítají řídit. Co ale udělat proto, aby se jí řídit chtěli? Opakovaně se setkáváme se situací, kdy firmy vymýšlejí své podnikatelské, případně jiné, strategie za použití velmi složitých metod, ale v okamžiku, kdy dojde na jejich prosazování, se ukáže, že naprostá většina zaměstnanců strategii nerozumí, o strategii neví, nebo – a to je zdaleka nejčastější – ji považuje za něco, co bylo vymyšleno „nahoře“ a jich se vlastně netýká. V okamžiku, kdy jsou titíž zaměstnanci nuceni v důsledku implementace strategie změnit své chování, podrobit se organizační změně nebo přijmout například změnu v ohodnocení práce nebo benefitech, staví se na odpor, protestují a unisono říkají, že „o ničem nevěděli“.

Čím to je? Management obvykle hledá chybu v tom, jak byla strategie komunikována, někdy v tom, jak byla připravena na úrovni vedení. Pokud se ale na strategie reálně podíváme, obvykle vidíme promyšlené a propracované konstrukce, na kterých se často pracovalo velmi dlouho a které byly i projednávány s jednotlivými „patry“ firmy. Odpovědí tedy není, že lidé „nevědí“, ale spíše, že „nechtějí akceptovat“. A zde je zakopán pes.

Pokud je firma současně malou sociální skupinou (tj. přibližně do 30 zaměstnanců) anebo také pokud se dělí do menších částí, poboček, pracovišť, která jsou takovými sociálními skupinami a zároveň mají jasné vedení, problém obvykle nebývá, protože strategii komunikuje a prosazuje přirozená firemní autorita. Jestliže však ne, nastávají problémy, které jsme popsali výše. Protože ale větší firmy mají více stupňů vedení a nejvyšší počet zaměstnanců bývá v nejnižším patře „výkonu“, měl by management při přípravě jakékoliv strategie věnovat zvýšenou pozornost těm lidem, kteří v takovém prostředí nesou nejvyšší míru zodpovědnosti i moci. Těmito lidmi jsou linioví manažeři.

Je jedno, zda jim budeme říkat mistři, vedoucí oddělení, vedoucí projektů nebo jinak, je dlouhodobou zkušeností, že pokud chce management prosadit cokoli tzv. do firmy, musí získat aktivní spolupráci těchto lidí a ta není samozřejmá. Důvodem přitom není to, že by se naši linioví manažeři nechtěli podvolit managementu, ale především to, že priorita, na kterou se plně koncentrují, často není námi vytvářená strategie, ale běžný každodenní provoz jejich pracoviště nebo práce. Zde může být zakopán důvod, proč na prosazení strategie nespolupracují, a pokud ne oni, pak zcela určitě ani jejich podřízení.  Samotná nespolupráce liniových manažerů přitom veskrze nebrání tomu, aby vedení dostávalo k zaměstnancům informace o svých záměrech. Pouze nejsou přijímány, nejsou považovány za důležité, jsou přecházeny a, dojde-li na fyzický výkon změn, nastává odpor.

Co s tím? Jednou z nejsnazších odpovědí je titulek tohoto článku, firma potřebuje rozvíjet liniový management. Investovat čas a prostředky do svých vedoucích oddělení, mistrů, vedoucích pracovišť. Formou může být systém podpory talentů, akademie pro mistry a vedoucí, společný „kroužek“, organizované samořídící skupiny a samozřejmě firmou pořádané akce, které tyto lidi stmelují dohromady. Deklarovaným cílem bývá „zvyšování kompetencí“ a výměna zkušeností, nicméně jde o navázání a udržení kontaktů těchto lidí s managementem, vytváření pocitu sounáležitosti a posílení vazby s firmou. Tedy i s její strategií.

Loajální, informovaný a aktivní liniový management je nezbytný pro úspěšné prosazení jakékoliv strategie. Sám od sebe ale nevznikne – musíme na něm pracovat.

Podpora liniového managementu nemusí být intenzivní. Bereme-li v potaz, jak se vedoucí soustředí více na svou práci než na svět managementu nad nimi, uvědomme si, že není zdravé je od této práce příliš často rušit. Nicméně podpora by vždy měla být trvalá a plánovaná. Vedoucí by se měli ideálně jednou za měsíc, či měsíc a půl sejít, fyzicky vidět a pracovat nad společnými úkoly. Součástí takových setkání je diskuse nad strategií, nad tím, jak s ní nakládat, a v ideálním případě také nad zpětnou vazbou pro vyšší management.

Cílem rozvoje není pouze zvyšování kompetencí, ale především zaangažování nejnižšího, přitom nejmocnějšího, stupně vedení do strategie firmy a do jejího prosazování. Pokud se nám povede liniový management zaangažovat, máme podstatně vyšší šance s jeho pomocí prosadit strategii, ale také změny, v podstatě jakéhokoliv druhu.

Práce s liniovým vedením by měla být organizovaná a plánovitá. Management firmy by ji měl věnovat čas a prostředky. Pořádat pro vedoucí „školení“ nebo „team buildingy“ nahodile a nárazově skutečně není řešení, je třeba pečlivá příprava a jednotná strategie vytvořená přímo pro tyto účely, nejlépe v podobě strategického dokumentu a s určením zodpovědné osoby z vyššího vedení firmy. Platí, že méně, ale kvalitně řízených činností a akcí, je lépe než více chaotických. Součástí strategie práce a rozvoje liniového managementu pak nezbytně jsou také nástroje nepřetržité a aktivní komunikace s ním.

Rádi vám pomůžeme s vytvořením i uplatněním strategie rozvoje a podpory vašeho liniového managementu. Přehledně, systematicky, za optimálních nákladů. Pro více informací kontaktujte našeho poradce.