31. 8. 2026   PhDr. Vojtěch Bednář

Je otázkou, koho budeme považovat za „mladé“ zaměstnance, ale pro nás jsou to lidé do 30ti let věku a ve svém nejpozději třetím zaměstnání. I pak jsou ještě mladí, ale už zkušení a práce s nimi se mnohem více podobá práci s běžnými zaměstnanci.

Mladí zaměstnanci jsou citliví a nemají dostatek zkušeností. Kombinace nového prostředí a neznalosti může snadno způsobit, že hned na začátku udělají chyby, které je demotivují a způsobí jejich odchod, ať už z vlastní vůle, nebo „vyštípáním“ ze strany kolegů. Mezi největší chyby, kterých se při jejich nástupu můžeme dopustit je, když takového člověka sice uvedeme na pracoviště, ale pak ho ponecháme osudu „zapracuj se sám“. Případně jeho podporu svěříme sice zkušenějšímu, ale náhodně zvolenému kolegovi, který k něčemu takovému nemá ani kvalifikaci, ani motivaci a už vůbec ne chuť.

Začátek

Ať už je zkušební doba dlouhá jakkoli, přinejmenším na začátku je potřeba, aby měl nový zaměstnanec přidělen kolegu, který mu pomůže se začlenit a spolupracovat. Tento kolega by neměl dělat práci za něj, ale měl by fungovat jako funkční asistence. Vysvětlit, ukázat, odpovědět na otázky. Je třeba vzít v potaz, že mnoho mladých má problém se zeptat na věci, kterým nerozumí. Proto je potřeba předvídat co neumí a co potřebují a odpovídat dopředu. Tento kolega, někdy se mu říká mentor, by pokud možno neměl být nadřízeným. Do role je třeba vybírat lidi, kteří jsou klidní, komunikativní, a hlavně ochotní tuto roli hrát. Je potřeba je za ni odměnit.

Řízení práce

Pokud je to možné, doporučujeme mladému zaměstnanci rozdělit plánování práce na začátku do tří kroků. V prvním by se měl naučit zvládat základy práce a ty činnosti, které jsou z větší části rutinní. Jakmile uspokojivě zvládne rutinní činnosti, měl by dostat příležitost pracovat pod dohledem a ve spolupráci s mentorem na méně rutinních úkolech. Teprve v okamžiku, kdy je schopen zvládat je, měl by dostat příležitost k samostatné nebo kreativní práci. Toto schéma je na mnoha místech těžké udržet, ale přinejmenším preference rutinní práce na začátku je důležitá pro stabilizaci. Stejně důležité je, aby se našemu zaměstnanci na začátku alespoň dílčím způsobem dařilo – aby měl pocit, že je užitečný. Zejména opakované neúspěchy v banálních úkolech totiž často vedou k demotivaci a odchodům, přičemž lidé neodchází proto, že jsou neúspěšní, ale proto, že se obávají ponížení a výsměchu ze strany starších kolegů.

Aktivní vedení  

Ačkoli  módní trendy v personalistice říkají něco jiného, reálné potřeby mladých zaměstnanců jsou aktivní naslouchání, aktivní komunikace a aktivní vedení. To první znamená, že nasloucháme jejich potřebám a předvídáme odpovědi. To druhé, že jim jasně, srozumitelně, klidně a nehodnotícím způsobem ukazujeme a vysvětlujeme vše, co souvisí s prací. To třetí a nejdůležitější znamená, že jim říkáme, co mají dělat a dáváme zpětnou vazbu. V žádném případě neočekáváme, že mladému zaměstnanci v průběhu adaptace „něco dojde“ nebo že něco pochopí sám o vlastní vůli. Když se to povede, je to přidaná hodnota, není to však samozřejmé a nesmíme na to spoléhat. Aktivní vedení také znamená, že člověku říkáme, kam jej směřujeme, co ho čeká a jaká jsou naše očekávání od něj. Děláme to přátelsky, s úsměvem, ale pevně. Mladého člověka nezatěžujeme otázkami, zda mu něco vadí, či zda pro něj není něco příliš těžké, protože ty jej jen zbytečně senzibilizují. Můžeme se však ptát na pozitivní zátěž „chceš dostat více úkolů?“

Přejeme vám hodně úspěchů. Pokud je adaptace mladých zaměstnanců tématem ve vaší firmě, napište nám. Rádi vám pomůžeme.